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Ayant débuté dans la vente de composants d'ordinateurs, depuis sa chambre universitaire, à Austin (Texas) en 1984, Michael Dell a bâti en moins de vingt ans un empire industriel planétaire couvrant une très large gamme de produits mais aussi, et surtout, de services.

Traiter en direct pour mieux servir ses clients
Du simple ordinateur aux serveurs en clusters, en passant par les portables, les stations de travail, les assistants personnels et les imprimantes, Dell traite directement avec ses clients. Son magasin en ligne ouvre ses portes en 1996 et la moitié du chiffre d'affaires du constructeur est généré dès 1998 via ce canal. Cela constitue une première révolution dans l'industrie du PC, habituée aux réseaux de revendeurs classiques.

Etre au plus près de ses clients est une obsession pour Michael Dell mais aussi une des clés de son succès, notamment à partir de 1990, où il séduit nombre de départements informatiques par cette proximité nouvelle. Sans intermédiaire ni revendeur "écran", Dell est en effet aux premières loges pour recueillir les réactions de ses acheteurs, leur taux de satisfaction mais aussi leur comportement d'achat.

Cinq dates clés

1984 Création de la société 1987 Premier service client sur site en 24h 1991 Dell investit le marché des portables 1996 Dell se lance dans les serveurs de réseau 1998 La gamme PowerVault est lancée, ciblant le secteur du stockage

En 1987 déjà, la société avait lancé - après seulement trois années d'existence - le premier service produit sur site en 24 heures (next day on-site product service). Mais la véritable concrétisation de son avance stratégique se traduit lors du lancement de son magasin en ligne, en 1996. Dell y propose en effet des ordinateurs que les clients peuvent configurer eux-mêmes, comme ils ont l'habitude de le faire par téléphone. C'est une autre étape décisive pour le constructeur qui ravit à Compaq, en 2001, la première place des constructeurs de PC sur le marché américain.

Du Turbo aux stations de travail Precision, en passant par les serveurs PowerEdge
1996 est également une année charnière pour le constructeur qui continue de se diversifier (en 1991, Dell avait investi le marché des portables). Cette fois-ci, ce sont les serveurs de réseau qui sont visés. Depuis son premier ordinateur - le Turbo - en 1985, du chemin a été parcouru par la société.

Dell a en effet acquis une indéniable réputation de qualité qui lui permet de se lancer à l'attaque de ce marché exigeant. L'année suivante (1997), l'entreprise se lance à l'assaut des stations de travail, marché sur lequel elle occupera la première place mondiale trois ans plus tard.

A chacun de ces virages, Dell bénéficie de son double avantage concurrentiel : vente directe (Web, téléphone...) et haut degré de personnalisation des produits. Cela lui confère d'indéniables avantages en termes de stocks par exemple, l'absence de réseau de distributeurs lui permettant de fonctionner avec une rotation de quelques jours seulement et d'en tirer les bénéfices financiers qui en découlent.

Viennent s'ajouter à cela une gestion stricte des prestataires en charge de certaines tâches intermédiaires (pré-assemblage et logistique notamment) sans toutefois que le contrôle de la chaîne d'approvisionnement dans son ensemble - et l'assemblage final - n'échappent au constructeur.

Se diversifier, s'étendre, mais jusqu'où et comment ?
Dell a poursuivi son train de diversifications en s'attaquant dès 1998 au marché du stockage (gamme PowerVault) et, en 2000, aux serveurs appliance, puis, l'année suivante, aux serveurs en lames, avec l'Axin X5. Le dernier secteur investi est celui des imprimantes, début 2003, en partenariat avec Lexmark.

Dell devra à cette occasion convaincre que ce qui a jusqu'à présent fait sa force (personnalisation, proximité, services, etc.) s'applique aussi à ce secteur. Le marché des imprimantes semble en effet moins propice à des configurations personnalisées. Lexmark est par ailleurs le type même d'intermédiaire que Dell n'a pas pris l'habitude d'intégrer dans sa stratégie. Mais peut-être n'est-ce qu'une étape intermédiaire.

Un modèle reproductible à l'infini ?
Qui plus est, et de manière plus globale, Dell doit convaincre de la pertinence de son modèle sur d'autres continents, notamment par rapport à la Chine et l'Inde, pays que le constructeur à identifés comme sources majeures de croissance au 21e siècle.

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Des pays où les habitudes de consommation sont très différentes de celles des zones dites occidentales et où de très importantes sociétés sont déjà parfaitement implantées (comme le Legend Group en Chine, par exemple).

(article publié pour la première fois en août 2003, mis à jour en mars 2004)