Une entreprise est constamment confrontée à des changements, qu'ils soient technologiques ou organisationnels. En informatique, la mise en place de nouvelles applications, comme l'arrivée d'un ERP, va bouleverser les habitudes de travail des salariés et souvent même changer les processus de l'entreprise. Changements qui seront plus ou moins bien acceptés par les individus. La principale cause d'échec de ces projets reste ainsi bien souvent le facteur humain.
"Si autant de projets ont échoué depuis 30 ans - ou n'ont pas respecté leurs objectifs dans les 18 mois après leur lancement -, la raison n'est pas technique mais organisationnelle, relationnelle, managériale et culturelle. On voit bien que l'homme est au centre de cette problématique" énonce Gérard Balantzian, directeur de l'Institut du Management de l'Information à l'Université de Technologie de Compiègne.
Prendre en compte la dimension humaine devient donc essentielle dans un projet. "Dans un projet, quel qu'il soit, les deux principaux enjeux restent la qualité du projet et l'adhésion des hommes. La conduite du changement vise à favoriser cette adhésion et à aider
la compréhension du projet par les managers et les utilisateurs" note Jean-Louis Pons, Responsable du centre Stratégie & Changement pour IBM Business Consulting Services.
L'objectif étant d'éviter que la nouvelle application
mise en place soit rejetée ou, plus fréquemment, utilisée de façon non optimale par manque de préparation ou de formation des utilisateurs.
La conduite du changement va aider à lutter contre les causes de résistance au changement et faire comprendre et accepter la modification de l'environnement de travail de l'individu. "La conduite du changement, c'est l'ensemble des méthodes, des techniques et des moyens mis en uvre pour accompagner une transformation et aboutir plus rapidement à des résultats d'évolution" expliquait Jean-Michel Moutot
d'IBM fin 2003 (lire l'interview du 06/11/2003).
"Cela sert à accroître la performance et l'efficacité d'un projet ; permettre à chacun de comprendre la méthode, la trajectoire du changement et d'y trouver sa place et son rôle" précise Gérard Balantzian. Un utilisateur peut en effet se montrer, par rapport à un projet, proactif (prescripteur du changement), en opposition (s'affiche contre le projet) ou passif (ni pour, ni contre, en attente). Les raisons à l'origine de la résistance au changement sont multiples : individuelles (perte de points de repères), structurelles et conjoncturelles (organisation de l'entreprise, climat social...), collectives (système de valeurs).
| Les leviers ? Mobiliser, communiquer, former, accompagner |
Plusieurs méthodes pour conduire le changement existent mais les leviers
à faire jouer restent globalement les mêmes : mobilisation des acteurs, communication, formation/coaching, accompagnement-participation. Dans leur livre "L'entreprise en mouvement", Benoit Grouard (lire l'interview) et Francis Meston listent dix clés pour conduire et réussir le changement, qui reprennent les principaux leviers (voir tableau ci-dessous). "Les différentes méthodes ont des points communs : écouter d'abord les autres, agréger les propositions, rassurer et expliquer avant de changer, transformer vite, expliquer longtemps et à tous les niveaux, savoir être transparent, jouer la confiance, être intransigeant sur les résultats, piloter avec des indicateurs simples, etc" résume Gérard Balantzian.
La confiance reste selon lui un facteur important pour la réussite d'un projet. "Le pilotage de la transformation s'appuie d'abord sur la dynamique de la confiance. Lorsque les hommes ont peur, les projets dérivent car les tentations d'appropriation de la puissance (ou de l'inertie qui est une autre forme de puissance) sont plus fortes que le succès du collectif. Un projet de changement dépend de quatre conditions majeures : la volonté d'agir selon une vision et une méthode commune; le partage des intérêts communs; le désir de réussite personnel et collectif et enfin le fait de savoir générer la confiance".
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Les dix clés du changement
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Clés
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Définitions
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1. Définir la vision
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Fixer l'objectif du changement et les grandes lignes des moyens à mettre en oeuvre.
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2. Mobiliser
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Créer une dynamique de changement auprès des salariés, valider les enjeux définis dans la vision et définir les principaux axes d'amélioration associés.
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3. Catalyser
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Définir la structure de projet et le mode de fonctionnement associé capables de soutenir, faciliter et accélérer le changement.
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4. Piloter
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Définir et conduire l'ensemble des actions qui permettront de guider le processus de changement pour en assurer le meilleur déroulement.
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5. Concrétiser
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Mettre en oeuvre le changement, c'est-à-dire matérialiser la vision dans la réalité opérationnelle quotidienne, en d'autres termes changer les structures, les façons de faire, les attitudes, la culture...et générer les résultats économiques et qualitatifs escomptés.
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6. Faire participer
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Assurer une participation de tous les salariés concernés, pour à la fois enrichir la vision et faciliter sa mise en oeuvre.
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7. Gérer les aspects émotionnels
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Supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin de permettre sa concrétisation.
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8. Gérer les enjeux de pouvoir
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Réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec la vision et les faire participer efficacement au processus de changement.
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9. Former et coacher
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Apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et, au-delà, à faire vivre la vision au quotidien.
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10. Communiquer intensément
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Créer une communication foisonnante et organisée, qui favorise la participation et l'implication de tous, et donc le changement.
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Source : L'entreprise en mouvement", Benoit Grouard - Francis Meston, Dunod, 4e édition, 2005
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IBM met davantage l'accent sur l'accompagnement. "La communication ou la formation sont des actions classiques que tout le monde utilise, le point le plus important reste l'accompagnement des personnes. Il faut montrer aux utilisateurs ce qui attractif dans le système
futur et favoriser ainsi leur adhésion au projet" explique Jean-Louis Pons.
| Du coaching auprès des managers de proximité |
IBM BCS met ainsi en place différents ateliers auprès des utilisateurs finaux pour définir avec eux comment va évoluer leurs méthodes de travail. La société réalise aussi du coaching auprès du management de proximité. "Nous aidons les managers, notamment ceux de proximité, à comprendre le projet et la manière dont ils vont pouvoir s'y investir, quel doit être leur plan de changement, comment mener les actions de transformations auprès de leurs collaborateurs et comment pérenniser le changement".
L'utilisation de méthodologies en conduite du changement se généralise dans la gestion de projets. Aujourd'hui la majorité des responsables projets sont au fait de ces pratiques mais ces dernières ne sont pas toujours classées prioritaires. Avec la pression des délais, il arrive régulièrement qu'elles soient négligées ou mal définies.
"Le risque c'est de réaliser les actions les plus faciles, surcommuniquer au détriment de l'accompagnement des personnes. Il faut également cibler les actions en fonction du type de changement et des populations. Il n'y a en effet pas un mais des changements, et l'action va être différente selon l'impact que les populations vont subir" conclut Jean-Louis Pons.
 BIBLIOGRAPHIE |
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"Pratiques de la conduite du changement", David Autissier (Paris XII), Jean-Michel Moutot (IBM BCS), Dunod, 2003
"L'entreprise en mouvement", Benoit Grouard (Métapôles), Francis Meston (EDS France), Dunod, 4e édition, 2005
"Tableaux de bord - pour diriger dans un contexte incertain", rédigé par 22 experts (dont Gérard Balantzian), Editions d'Organisation
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