Constat unanime des DSI : la gouvernance des contrats d'infogérance est un domaine qui demande une très forte implication.
C'est du moins ce qui ressort d'un livre blanc publié par le cabinet de conseil KLC, qui définit la gouvernance, dans le cadre des contrats d'infogérance, par "l'ensemble des dispositifs contractuels et organisationnels permettant de contrôler le déroulement opérationnel du contrat et de ses évolutions".
En examinant les différentes phases du contrat en question, la manière dont s'organise la gouvernance et le coût de celle-ci, Pierre Laigle, co-fondateur du cabinet et auteur du document, appuyé par les témoignages de DSI, dresse une liste de bonnes pratiques et isole notamment deux points qualifiés de "surprenants" : l'existence d'un véritable rapport de force ("bras de fer") entre client et partenaire dans ce type de contrat, et la constatation que les moyens de pression du premier sur le second sont "largement hors contrat".
La gouvernance n'est pas le pilotage, prévient KLC : le pilotage se situe au niveau opérationnel en s'assurant à la fois de la qualité de service et des aspects financiers. La gouvernance, qui l'englobe, se situe avant tout sur un plan tactique : il s'agit "de l'ensemble des décisions portant sur l'infogérance et ses évolutions".
|
Sous-estimation des compétences nécessaires côté client
|
Parmi les difficultés habituelles que KLC relève dans les contrats d'infogérance, une sousestimation des compétences nécessaires, du temps à consacrer aux différentes étapes ou encore, côté prestataire, une vision trop technique ou à l'inverse trop financière. Le tableau ci-dessous illustre la perception par les DSI interrogés dans le cadre du livre blanc des problèmes rencontrés en infogérance.
|
Le vote des DSI sur les difficultés les plus fréquentes et les plus graves en infogérance
|
|
Thème
|
Fréquence
|
Gravité
|
Commentaires
|
|
Faibles capacités d'évolution/innovation
|
****
|
****
|
Grave et très fréquent, souvent la seule difficulté
|
|
Reporting/Vision globale insuffisants
|
***
|
****
|
Fondamental. Progrès très longs à venir
|
|
Médiocre niveau de service/service minimal
|
***
|
****
|
Fondamental. Déceptions fréquentes vs attentes peu formalisées
|
|
Coûts non maîtrisés
|
***
|
**
|
Peu dangereux tant que les DSI restent vigilants
|
|
Mauvaise gestion des crises
|
**
|
***
|
Non significatif. Non représentatif du fonctionnement normal
|
|
Relations tendues
|
**
|
**
|
Dommage. Mais ce n'est pas vital
|
|
Difficultés sociales
|
*
|
****
|
Non significatif une fois l'infogérance démarrée
|
|
Source : KLC, janvier 2005
|
Des difficultés qui prennent tout leur sens quand on sait, comme l'évalue le cabinet, que la gouvernance du contrat d'infogérance représente entre 5 et 7% du montant total du contrat. Parmi les coûts à prévoir, le cabinet distingue ceux "par nature" (principalement le coût du personnel interne côté client et les coûts externes de sous-traitance tels que la formation au pilotage, les audits, ou les nouveaux supports de communication à destination des utilisateurs) et ceux "par fonction" dans le cas d'une infogérance incluant une composante maintenance.
D'une manière générale, si la gouvernance s'appuie sur une obligation formelle (le contrat), les leviers les plus forts pour l'entreprise "tournent autour du développement ou de la réduction du chiffre d'affaires" du prestataire, liés en particulier à "des domaines connexes des prestations en cours". Manière d'affirmer que la gouvernance, outre sa complexité, est aussi une arme pour le client.
|
Dossier 
