|
| |
|
|
 |
| Eric Tirlemont (INEUMconsulting) : "Les commerciaux peuvent faire remonter au DSI de l'information stratégique" |
| L'associé du cabinet de conseil, en charge des missions IT, distille aux DSI de précieux conseils pour améliorer leurs échanges avec les métiers, des échanges qui sont dans les deux sens.
(19/09/2005) |
|
JDN Solutions. Comment développer les complémentarités entre DSI et directions métiers ?
 Eric Tirlemont. Il faut selon moi avant tout établir une relation de confiance avec ces directions. Les moyens pour cela sont différents en fonction des domaines.
Prenez la direction des achats par exemple : la crédibilité s'établit en montrant que les coûts de la DSI sont contrôlés, qu'il n'y a pas de surprise, pas de commande qui sorte du processus achats. Avec une direction financière, c'est la traçabilité des investissements qui est déterminante. Le travail du DSI consiste ici à définir des indicateurs pour donner confiance aux métiers.
Avec une direction de la production, la compréhension des contraintes du SI en termes de production et de réactivité en cas de problème sera primordiale. Le DSI se doit d'être force de proposition, quand il sent que la technologie peut aider, il a un rôle de conseil pour apprécier si telle ou telle technologie est mure et si l'organisation est, elle aussi, mure pour l'adopter.
Autre complémentarité : avec les forces commerciales. Présentes sur le terrain, elles peuvent faire remonter de l'information sur les outils que les concurrents possèdent, réaliser des benchmarks vis-à-vis des autres sociétés du secteur. Il faut penser "refonte majeure des processus" et éviter - cela arrive souvent - de rester au niveau du gadget.
Au plan organisationnel, quelles structures ou "rendez-vous" récurrents peut-on créer pour faciliter les échanges et la communication ?
Il y a trois grands classiques à la disposition des DSI. Tout d'abord, le schéma directeur, autrement appelé alignement entre stratégie et métier, qui est réalisé quand le plan stratégique de l'entreprise a été fait. Ce schéma directeur est révisé annuellement.
Au sein des DSI, ensuite, le pilotage de portefeuille de projets - depuis l'étude d'opportunité jusqu'au retour d'expérience - permet, une fois qu'il a été mis en œuvre, d'organiser des réunions d'arbitrage, à la fois sur le portefeuille de projet en lui-même mais aussi sur les opportunités de projets.
| "Le DSI doit bien connaître les métiers pour challenger leurs demandes" |
Enfin, il y a les débats - "faut-il externaliser ou internaliser ?" par exemple -, qui ont lieu en comité de direction ou dans le cadre de comités systèmes d'information où certains représentants métiers participent. Ils peuvent avoir lieu également dans des comités informatiques ou par grands pôles, dans des comités vente/marketing, finance ou RH, auxquels le DSI participe.
Quelles qualités le DSI doit-il posséder pour être le plus performant sur ce plan ?
Il lui faut des compétences de chef d'orchestre. Il doit aussi bien connaître les métiers pour challenger leurs demandes, en étant force de proposition s'ils ne sont pas assez exigeants ou demandeurs.
De plus, il doit avoir un rôle d'exécutant implacable, tout en maîtrisant ses coûts. Il doit également anticiper ce que les métiers ne savent pas encore et regarder l'évolution du marché. Il doit ainsi s'assurer - dans un contexte de fusion - que le SI est bien urbanisé ou - dans un contexte de croissance interne - que la montée en charge est possible dans de bonnes conditions.
Enfin, il lui faut un côté diplomate, car au sein du comité de direction, tous les participants sont en concurrence. La DSI est une fonction transverse incontournable dont tout le monde a besoin et voudrait s'approprier les ressources. Le DSI doit donc avoir un fonctionnement le plus souple possible.
|
|
|
|
