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| Catherine Le Louarn (KLC) : "Le contrôle de gestion aide les DSI à rendre compte des services qu'ils offrent " |
| Le Directeur associé observe l'évolution des relations entre DSI et métiers, mettant en exergue la plus forte complémentarité et les échanges qui se développent entre eux.
(19/09/2005) |
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JDN Solutions. De par votre métier de conseil, vous avez une place privilégiée pour observer les DSI et les entités métier travailler ensemble ? Quelles tendances se dégagent ?
 Catherine Le Louarn. Je constate que les DSI s'organisent de plus en plus pour faire participer les fonctions achats et juridique dès qu'ils ont des décisions d'achats à prendre, quand ils sont en phase de cahier des charges. Ils ne prennent plus leurs décisions seuls, ils font en sorte que ces directions soient parties prenantes.
Les DSI se font aussi aider du contrôle de gestion pour rendre compte des services qu'ils offrent aux métiers. Ils voient cela comme un outil pour justifier de leurs arbitrages et des moyens limités dont ils disposent.
Mais l'essentiel de leurs efforts va en direction des maîtrises d'ouvrage (MOA). Les relations entre DSI et MOA se structurent depuis 10 ans mais les MOA commencent à identifier différents rôles chez elles. Elles sont en effet décisionnaires mais aussi détentrices du budget, cumulant les aspects opérationnel et "décision". Elles comprennent qu'elles ont plusieurs rôles à jouer, notamment dans la vie quotidienne et non plus seulement dans les projets. En clair, une fois que le projet est lancé, elles comprennent qu'il faut qu'elles interviennent constamment, de manière évolutive.
En termes de projets, comment évoluent aujourd'hui les relations entre DSI et directions métiers ?
Les processus au niveau des projets sont standards aujourd'hui. Ce que je vois évoluer, c'est le fait que l'informatique est associée dès les études préalables. On essaie en effet de quantifier combien le projet va coûter, au début mais aussi pendant la vie de l'application, sur plusieurs années.
En termes de processus, on voit de plus en plus de support pour le day to day, pour le quotidien. Ce sont souvent des processus repris par ITIL, à savoir la gestion des incidents, la gestion des domaines, etc. Il y a homogénéisation de ces processus, les DSI tentant de fonctionner de la même manière avec tous les métiers.
La tendance est aussi à créer des structures transversales pour les arbitrages. Soit la direction générale donne le droit au DSI d'arbitrer, soit un comité quelconque est créé où les métiers sont représentés, ce qui est source de facilité pour le DSI qui n'est pas mandaté pour le faire.
Quelles autres tendances marquantes observez-vous ?
| "Le DSI a tout à gagner à ne pas rester dans sa tour d'ivoire"
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Quand il y a des problématiques de transfert de personnel, il est bon que le DSI associe le DRH en amont, pour des questions de droit du travail, d'informations légales mais aussi pour protéger le personnel et éviter les gaffes et les recours qui ralentissent les processus. Quand un prestataire reprend du personnel, cela ressemble parfois à de l'outplacement, il est donc préférable que les coûts sociaux ne soient pas reportés sur lui. Le DSI a tout à gagner à ne pas rester dans sa tour d'ivoire.
Etre bien avec les MOA, c'est être capable de leur proposer des services, tout en étant très explicite sur ce qui coûte, sur les choix possibles et sur les fonctions support. Le DSI doit comprendre qu'il n'a pas toutes les compétences, il faut donc qu'il sache aller les chercher pour les associer, plutôt que de jouer dans leur dos.
On passe actuellement d'une phase où le DSI a été dans des sièges éjectables, où son influence a été discutée, où il a été rabroué, à une phase plus équilibrée, qui lui redonne du poids et qui légitime sa zone d'influence. Ainsi, les projets où l'intégration ou le fonctionnement du SI sont confiés à un prestataire sont le type même de projets qui doivent rester pilotés par la DSI et non par les MOA ou les directions achats.
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