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| La gestion de portefeuilles de projets : stratégique et déroutante |
| Alors que la gestion de projet apparaît comme un levier opérationnel de la direction informatique, la gestion de portefeuilles de projets s'inscrit, elle, dans une démarche de pilotage stratégique qui peut surprendre.
(24/03/2006) |
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Utilisées dans un premier temps par les départements de recherche et de développement, les solutions de gestion de portefeuille de projets (GPP) ou Project Portfolio Management, tendent de plus en plus à s'imposer comme outils de pilotage informatique incontournables.
La GPP est un outil complémentaire du tableau de bord équilibré (balanced scorecard), permettant d'évaluer - entre autres - les impacts financiers tant positifs que négatifs de l'implantation d'un projet informatique.
"La gestion de portefeuilles de projets permet une visibilité tant sur le lancement et la conception que la réalisation des projets. Elle permet ainsi une uniformisation des reportings projet.
Elle se différencie de la simple gestion de projet dans la mesure où elle donne une vision consolidée et agrégée de chacun des projets", fait savoir Jérôme Martin, senior manager, responsable de l'activité gouvernance et service management au sein du cabinet de conseil BearingPoint.
Ainsi, la généralisation du concept de GPP au sein des directions des systèmes d'information (DSI) doit beaucoup à la mise en place d'une stratégie informatique globale : "le recours à une solution de gestion de portefeuille projet s'inscrit dans un dispositif de conformité avec la gouvernance d'entreprise et ne doit pas être considérée comme une démarche purement technique", note de son côté Eric Ghesquiere, directeur associé au sein du cabinet de conseil en organisation et systèmes d'information Oresys.
Afin de réaliser ce suivi stratégique, les entreprises ont le choix de se tourner vers l'une des nombreuses solutions disponibles sur le marché. "On retrouve notamment des logiciels dédiés à la gestion de portefeuille, comme Artemis ou Enterprise Program Management de Microsoft. Mais aussi des offres d'éditeurs plus généralistes intégrant à la fois la gestion de projets et de portefeuilles, et d'autres processus de la DSI comme la gestion financière, la gestion des actifs IT, comme Computer Associates depuis le rachat de Niku, ou encore Compuware avec sa solution Changepoint", indique Jérôme Martin.
| Un tableur peut s'avérer suffisant pour gérer son portefeuille de projets |
Pour autant, les entreprises ne recourent pas nécessairement à une solution ad hoc pour gérer leurs portefeuilles de projets.
Dans le cas où l'organisation de l'entreprise s'avère être centralisée et que les projets en cours nécessitent un croisement limité de données hétérogènes (ressources humaines, production, marketing...), un simple tableur pourra s'avérer suffisant.
Qu'elle soit réalisée à l'aide de solutions spécialisées ou bien plus artisanales, la GPP constitue pourtant une approche qui, de prime abord, apparaît assez déroutante : "la gestion de portefeuille soumet l'entreprise à un nouveau paradigme car elle se préoccupe désormais moins de la façon dont elle va mener ses projets que de savoir si les projets qu'elle mène sont les bons et sont réalisés au moment opportun, avec le meilleur coût possible", prévient Nicolas Vilars, responsable marketing de Planisware, éditeur de solutions de Project Portfolio Management.
En outre, plusieurs étapes préalables à l'établissement d'une telle démarche ne sont pas à sous-estimer : "l'entreprise recueillera d'abord les demandes des métiers avant d'élaborer des scénarios de gestion de projets, eux-mêmes guidés par des indicateurs et des métriques métiers. Ce n'est qu'après validation des ressources tant financières qu'humaines que la mise en portefeuille sera décidée", note Fouad Rwayane, directeur de projet et responsable de l'offre IT Gouvernance au sein de Compuware.
Si la gestion de projets implique de façon certaine la direction des systèmes d'information, tant du côté maîtrise d'œuvre que maîtrise d'ouvrage, la GPP - de par les enjeux qu'elle recouvre -, est rattachée à un niveau hiérarchique plus élevé.
"La gestion de portefeuille de projets n'est pas réservée à l'usage des directions des systèmes d'information, mais se destine aux comités d'arbitrage projets ou comités d'investissements, dans lesquels les directions fonctionnelles de l'entreprise sont représentées", précise Jérôme Martin.
Et le consultant de conclure : "elle vient s'inscrire en complémentarité d'une solution décisionnelle dont le but est de fournir de multiples représentations des données et indicateurs de l'entreprise".
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