Le value stream mapping vise à la simplification d’une organisation, ce qu’on appelle communément le "lean". Le value stream mapping ne tend pas ici à amorcer une nouvelle révolution, le concept de lean jouissant déjà d’une réputation établie.

La transposition du lean dans la pratique, à savoir l’élimination efficace de tout ce qui, dans l’organisation, est superflu, se limite par contre encore à quelques exemples types. La raison principale est que l’on ne possède pas encore d’idée précise de ce qui constitue ce superflu - le "waste".

De même qu’il n’existait pas encore de modèle clair pour implémenter le lean. Le value stream mapping tente de remédier à ces deux manquements. Dans ce premier article, nous exposons brièvement la méthode de value stream mapping. Un prochain article testera ces concepts théoriques par rapport à un exemple pratique.

Malgré tout ce qu’on peut prétendre, l’essence des affaires n’est aujourd’hui rien de plus que ce qu’elle était il y a environ cent ans : faire des bénéfices. Il ne fait aucun doute, cependant, que l’environnement a subi une transformation drastique, et qu’il était (et est encore) dès lors nécessaire de s’adapter pour acquérir un avantage compétitif permanent ou une meilleure position concurrentielle.

Dans cette quête perpétuelle des stratégies les plus efficaces et les plus rentables, le concept de lean est apparu depuis quelque temps comme un guide fort utilisé et efficace. Le lean vise à la rationalisation d’une organisation en éliminant tout ce qui utilise des ressources sans créer de valeur directe.

Toutefois, le lean n’est pas une fin en soi : l’application de la réduction des stocks, par exemple, peut avoir un effet inverse à celui escompté s’il n’y a pas d’encadrement correct. C’est pour cela que des projets d’amélioration indispensables échouent encore trop souvent, ou se limitent à l’optimalisation d’un petit sous-processus.

Le value stream mapping peut créer le cadre nécessaire qui permettra finalement une organisation lean : il structure et indique la direction à suivre pour introduire des projets de lean, afin d’atteindre un optimum global.

Le value stream mapping manie son propre vocabulaire, très clair. Le value stream - flux de valeurs - liste toutes les activités nécessaires pour guider un produit à travers les principaux processus indispensables pour donner à ce produit sa valeur finale.

Toutes les activités y sont reprises, aussi bien celles qui apportent une valeur ajoutée que les autres. Le value stream mapping est, au sens étroit du concept, la méthode à appliquer pour suivre le flux de marchandises et d’informations à travers ce flux de valeurs, et pour le traduire visuellement de façon claire. Dans un sens plus large, le value stream mapping reprend également le processus d’amélioration continue qui sera expliqué plus loin.

Le but du value stream mapping est d’atteindre une organisation lean, à savoir une organisation dans laquelle les activités n’apportant aucune valeur ajoutée, appelées waste, ont été éliminées. La nouveauté dans cette approche est le fractionnement rigoureux du concept de waste, grâce auquel le sens de ce terme vague devient clair.

Avant de pouvoir appliquer des changements, il y a lieu de détecter les points problématiques actuels au moyen d’une représentation précise et réaliste du fonctionnement actuel. Un certain nombre de règles empiriques existent pour établir ce current state.

Commençons avec une famille de produits, c’est-à-dire un ensemble de produits présentant approximativement la même conception, le même processus de production et des éléments semblables.

Dans une première phase, en parcourant la salle de production, on suit cette famille de produits à contre-courant, à savoir en partant du produit fini destiné au client, jusqu’aux principales matières premières. À chaque étape du processus, les caractéristiques pertinentes sont notées, comme le stock, le temps d’attente de ce dernier, etc. La valeur ajoutée est ici d’une importance capitale : quelle modification le produit subit-il pour acquérir une plus grande valeur et pour que le client soit finalement d’accord de payer ? Et combien de temps ces opérations prendront-elles ?

Dans une seconde phase, on fait un tour d’horizon du flux d’informations, qui règle le flux physique de marchandises. Dans les grandes lignes, on retrouve ici principalement la réception des commandes des clients et l’envoi de programmes de production. Enfin, toutes ces données sont rassemblées dans une représentation visuelle reprenant plusieurs icônes standard : la current state map.

L’élaboration de la future state map ne se réduit pas à une re-conception "tendance" et un enjolivement de la current state map. Il y a plus. L’approche est structurée en 6 directives.

Directive 1 : Produire en accord avec le "takt time" (rythme de la demande) du marché
Le takt time est le rythme auquel le marché demande des marchandises issues de la production. Un exemple simple pour clarifier : si chaque jour, une moyenne de 10 pièces sont vendues sur le marché et que le temps de production disponible s’élève à 10 heures, le takt time sera d’une heure par pièce. Cette règle simple se complique cependant en cas de saisonnalité importante ou de modèles de demandes très sporadiques. Mais la plupart du temps, il est possible de définir la famille de produits dans le current state de telle sorte que l’on peut remédier à ces problèmes. Le takt time indique le rythme de production : c’est le marché qui entraîne la production.

Directive 2 : Introduire le flux continu là où cela s’avère possible
Examiner la possibilité d’instaurer des systèmes de production continue, en partant du point final de la chaîne de production. Plusieurs méthodes ont déjà été élaborées pour ce faire, puis testées par rapport à la réalité. Les lignes d’assemblage fixes sont l’exemple le plus connu dans lequel il n’y a plus de stock intermédiaire, mais seulement des WIP en développement. On trouve des alternatives à ce thème avec les "bucket brigades" (chaînes) ou l’installation de lignes de production flexibles, en U ou CONWIP, mais les conséquences de ces concepts seront ici laissées de côté. À partir du point où la production continue n’est plus possible, des supermarchés sont installés. Ce point spécifique est appelé "pacemaker".

Directive 3 : Utiliser des supermarchés dès que le flux continu n’est plus possible
À première vue, les supermarchés ressemblent simplement à d’énormes stocks, nommés autrement pour enjoliver. Mais cette apparence est trompeuse. Un supermarché est un système de stock qui abrite un ensemble de produits semi-finis et renouvèle seulement ceux qui entraînent la partie continue de la production dans le sens du courant. Une fois qu’un produit disparaît du supermarché, la production de ce produit est demandée à - comprenez : tirée de - un processus allant à contre-courant. Un autre produit intermédiaire est alors pris dans un autre supermarché.

Directive 4 : Envoyer le programme client vers le pacemake du flux de valeurs
Les demandes des clients peuvent difficilement être libérées dans les ateliers de production dans l’ordre dans lequel elles entrent ou encore, non traitées. Le value stream mapping ne fait pas d’exception à cela : il est toujours nécessaire d’établir un programme. La seule chose un peu exceptionnelle est que le value stream mapping ne programmera qu’un seul processus : le pacemaker susmentionné. Cela est rendu possible par le fait que tout le traitement ultérieur du produit se trouve dans un flux continu et que la production est entraînée à contre-courant. Dans la pratique, il apparaîtra que ce pacemaker est devenu le point de dissociation de la clientèle.

Directive 5 : Etaler la production
Le programme mérite encore davantage d’attention. Il est fortement conseillé, dans la logique présupposée, de répartir la fabrication des différents produits de la façon la plus égale possible à travers le pacemaker. Cela aura surtout comme résultat qu’on ne rencontrera plus, en amont, de perturbation inutile de la demande. On s’opposera ainsi le mieux possible à l’effet Forrester redouté.

Clôture du cycle

Si on se contente d'établir un current et un future state map, rien ne changera encore dans la pratique. Un plan d'implantation développé et suivi par une équipe compétente doit garantir la réalisation concrète. Une fois les processus superflus écartés, on n'agira plus, dans la mesure du possible, que dans le sens d'un ajout de valeur. Même si on rêve de ce scénario, il ne peut constituer une fin en soi.

Il faut veiller à ce que les modifications ultérieures sur le marché et dans le vaste environnement de production soient perçues assez tôt pour pouvoir y réagir de façon appropriée. Après l'élimination du superflu, le future state est devenu réalité et retombe alors à l'état de nouveau current state. Vous l'avez deviné : le cycle recommence.