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| DSI : les différentes formes d'externalisation de la R&D |
| Certaines DSI choisissent de confier leur R&D à un ou plusieurs prestataires. Au sein de grands groupes, cette approche peut passer par la création de centres de services partagés entre plusieurs filiales.
(31/10/2006) |
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Apporter une réponse informatique à un métier peu répandu nécessite la plupart du temps - pour une direction informatique d'entreprise - de développer elle-même ses applications. Peu de chance que le produit recherché soit disponible sur le marché. Il est en effet peu intéressant pour un éditeur de commercialiser une offre si cette dernière ne concerne qu'une minorité de clients.
Des services "Etude et développement" sont mis sur pied dans cette optique par nombre de DSI. Epaulés par des prestataires spécialisés, ils sont chargés de superviser les projets de développement et de déploiement logiciel. Mais tout comme l'exploitation informatique, au travers des contrats d'infogérance, cette activité peut également être externalisée.
Depuis 2004, la Confédération Générale des Betteraviers, à travers sa filiale de services S2B, a fait appel à la SSII Itelios pour créer une plate-forme en ligne basée sur un moteur cartographique. Objectif affiché par l'organisme : proposer à ses adhérents un outil d'aide à la décision en matière de fertilisation.
"Nous avons signé un partenariat dans la durée. Il offre à Itelios la possibilité d'exploiter le moteur pour des clients dans d'autres secteurs, à condition de nous en faire bénéficier financièrement", explique Marie-Joseph Lambert, directeur du projet au sein de la S2B.
La filiale évite ainsi les charges fixes qu'elle aurait eu à prendre en charge si l'activité avait été internalisée. Elle bénéficie de l'expertise et de l'expérience acquises par Itelios sur d'autres marchés, notamment sur le segment de la mobilité au sens large. "Le contrat d'intérêt croisé fait que tout le monde si retrouve", ajoute Marie-Joseph Lambert, présentant cette politique comme un moyen d'échanger et de mutualiser des compétences avec d'autres domaines.
| Une logique de réseau d'expertises |
Ayant sous-traité à Itelios les tâches d'étude et développement, elle peut se concentrer sur la stratégie et la politique marketing. Autour de la société de services informatiques, la filiale a créé un réseau d'acteurs, toujours dans cette logique d'intérêt croisé. Parmi eux, elle compte notamment avec l'Inra (qui lui apporte les modèles de croissance de plantes) et la station agronomique de Lens (pour l'analyse de sol).
"Cette logique d'échiquier, comparable au réseau d'intérêt que l'on observe aux Etats-Unis entre public et privé, nous a permis d'être rapides, et de monter une plate-forme technologique innovante en moins de 18 mois", lache Marie-Joseph Lambert.
Dans le cas d'un grand groupe présentant de la même manière un positionnement métier particulier, la démarche peut suivre une voix un peu différente, comme c'est le cas chez Euro Disney.
"Nous pratiquons ce que j'appellerais les centres de services partagés", indique Bruno Brocheton, le DSI du groupe
(lire l'interview). "Nous partageons certaines applications [ndlr : maison] avec les autres parcs de The Walt Disney Company." Ici, l'externalisation pratiquée par une filiale est donc réalisée en interne, au sein de l'écosystème Disney.
Et Bruno Brocheton d'expliquer : "A la fois destination touristique, parc de loisirs, tour opérator et gérant de magasins, les seuls acteurs auxquels nous pouvons nous comparer sont nos équivalents au sein du groupe.
Avec 12,5 millions de visiteurs par an, 5 800 chambres d'hôtel présentant un taux de remplissage supérieur à 80%, nous n'avons pas réellement d'équivalent. D'où l'intérêt d'un partage des initiatives."
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