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| SSII : passer le cap des 500 millions d'euros par la flexibilité |
| Pour faire la différence sur le terrain des plus grands acteurs du service informatique, les SSII sont obligées de marier croissances organique et externe, tout en s'adaptant aux spécificités locales.
(23/11/2006) |
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Passer le cap des 500 millions d'euros de chiffre d'affaires : un enjeu majeur pour une société de services informatique qui passe d'un statut d'entreprise reconnue sur la scène nationale et internationale à un groupe s'inscrivant dans les 50 premières SSII européennes, acteur de premier plan au rang mondial.
Mais lorsqu'on pèse moins de 100 millions d'euros, comment faire pour y parvenir ? Faut-il renoncer à ses spécificités, négliger certains budgets ? Et comment se faire une place lorsque l'on est coincé entre des acteurs globaux très puissants et des acteurs locaux bien implantés ?
Alors que les actionnaires deviennent de plus en plus nombreux et exigeants, la SSII fait face à un nouvel enjeu : son rythme de croissance organique ralentit mais les investissements permettant de la relancer entravent sa rentabilité.
"Les SSII de cette taille, aux alentours de 500 millions d'euros, sont déjà des généralistes. Elles couvrent l'ensemble du panel de services relatifs à la transformation de l'entreprise : conseil en management, conseil en TIC, TMA, infogérance et intégration. Elles vont à l'étranger proposer des solutions complètes et travaillent sur des gros projets à haute valeur ajoutée car c'est précisément sur ce genre de terrain qu'elles sont attendues", explique Mathieu Poujol, consultant au cabinet Pierre Audoin Consultants.
En tant que société de services, cela signifie plusieurs choses. Il faut par exemple pouvoir assumer de très grosses charges de travail, que ce soit pour de l'exploitation infogérée ou pour des projets de courte durée. Cela implique également de tirer partie d'expériences nationales pour pouvoir les réappliquer sur d'autres territoires, afin de profiter du savoir-faire acquis et de générer un cercle vertueux pour l'activité.
Difficile également de se consacrer à un seul secteur d'activité pour ses clients. "Jusqu'à 100 millions d'euros, vous pouvez rester spécialisé, que ce soit technologiquement ou sectoriellement. Ensuite, cela devient difficile, sauf sur de gros secteurs comme la défense et les marchés publics, à l'instar de Thales", indique Mathieu Poujol.
| Premier défi : dépasser les différences culturelles |
Mais être un acteur global ne signifie pas pour autant perdre son marché d'origine. Simplement, pour répondre à des besoins locaux de réactivité et de proximité, l'entreprise devra être structurée en conséquence sur son territoire, ou créer des filiales spécifiquement dédiées à un secteur d'activité (sécurité, mobilité, e-business
).
"Certains gardent même une spécialisation forte à l'échelle de la société. Atos Origin a plutôt une consonance exploitation et infogérance forte quand Capgemini dispose plutôt d'une consonance liée à l'audit et au métier du conseil", ajoute le consultant de PAC. En plus de sa méthodologie, qui représente un peu la marque de fabrique d'une SSII, elle doit exporter aussi sa culture d'entreprise pour réussir.
En effet, dans une compétition entre acteurs globaux, ce sont les hommes qui feront la différence et la proximité culturelle joue alors un grand rôle. Pas étonnant dès lors que les SSII françaises s'exportent bien en Asie du Sud-Est, en Afrique du Nord ou en Europe, tandis que les SSII américaines s'imposent naturellement en Amérique Latine et en Amérique du Sud, ainsi qu'au Royaume-Uni.
Et pour faire face à cette différence culturelle, l'autre enjeu auquel sont confrontées les SSII de plus de 500 millions d'euros de chiffre d'affaires, c'est la flexibilité. Sur des pays difficiles d'accès, il est nécessaire de pouvoir adapter son concept et d'accepter de changer son image, en passant par de la croissance externe ou en montant sa propre filiale.
"Capgemini en Hollande est connu sous la marque Sogeti, alors qu'en Angleterre c'est la marque Capgemini qui prédomine. En France, Capgemini est plus présent sur la partie technologies et services que dans le conseil et le management. C'est un bon exemple de flexibilité. De toute façon, les SSII qui ne parviennent pas à s'adapter ne rentrent pas dans le pays", estime Mathieu Poujol.
La difficulté est également dans le choix de la croissance. Pour pénétrer dans les marchés étrangers, au vu d'une telle taille, le débat se résume souvent à racheter ou être racheté. Mais les acquisitions externes ne suffisent pas, il faut encore être capable de transformer ces opportunités en croissance organique. D'où un enjeu quasi-sociologique.
"La croissance externe doit être bien maîtrisée pour une société de services informatiques car toute l'activité repose sur les hommes. Si le projet que vous leur proposez ne leur convient pas, ils peuvent quitter l'entreprise. C'est une étape délicate à mener mais nécessaire dans des marchés où la culture est vraiment différente", termine Mathieu Poujol.
Et pour limiter les risques de conflits, les fusions ou les opérations de croissance de grande taille, courante dans l'industrie du logiciel, ont tendance à être évitées dans le secteur du logiciel - a fortiori dans le cas des SSII de plus de 500 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel. Mais c'est une étape nécessaire pour pouvoir accompagner ses clients à l'international et gagner en crédibilité.
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