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ANALYSE
 
10/05/2007

Monter un centre de compétences interne : pourquoi, pour qui ?

Utilisés pour centraliser le savoir-faire autour de composants clés, ces centres se révèlent complexes à gérer dans la durée. Ils apportent cependant des garanties de pérennité aux solutions métiers.
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D'abord dévolus au progiciel de gestion intégré (PGI ou ERP), les centres de compétences ont étendu leur champ d'intervention à l'ensemble des applications métiers complexes (intranet, BI, gestion du contenu et des connaissances…).

L'objectif d'un centre de compétences interne consiste à maintenir et à faire évoluer une application métier critique pour l'entreprise en mutualisant les ressources métiers et informatiques. Objectif : en tirer des bonnes pratiques et un savoir-faire réutilisables. Ces équipes n'effectuent pas seulement la maintenance du projet après son déploiement mais agissent en tant que département à part entière de l'entreprise.

Selon le périmètre choisi, le centre de compétence interne pourra être responsable des études techniques et de l'intégration des nouveaux projets relatifs à son expertise, réaliser de la veille technologique, être l'interlocuteur de référence face aux intégrateurs et aux éditeurs, émettre de la documentation et formaliser le référentiel du projet, ou assurer le support et l'administration.

C'est aussi le liant entre direction métier et direction informatique, même s'il n'a pas pour vocation de se substituer à l'une ou à l'autre. Il donne un avis purement consultatif, basé sur son expérience. Il s'occupe de la gestion documentaire attachée au projet, organise le suivi de l'évolution de son application et, par conséquent, la gestion et l'animation des équipes projets.

Une mission de pilotage et de gestion de projets avant tout

Un centre de compétence apporte une réelle valeur ajoutée sur des projets dont la durée de vie est longue et qui seront amenés à évoluer fortement dans le temps. Il se justifie également par la taille et le coût des projets menés. Ces centres de compétences servent d'abord de réceptacles à l'information apportée par les différents partenaires du projet (fournisseur, intégrateur, direction générale, utilisateurs, informaticiens).

Un réceptacle à l'information des différents partenaires du projet

Sa mission est donc fortement liée à la gestion et au pilotage. Une de ses missions principales sera donc d'établir une méthodologie propre et des indicateurs de suivi des projets. Le centre de compétences sera amené à délivrer par ailleurs des niveaux de service sur ses applications comme toute entité support. A la différence de cette dernière toutefois, le centre de compétence possède un rôle de conseil auprès des directions opérationnelles.

Si la mission des centres de compétence semble vertueuse, sa mise en œuvre soulève nombre de questions dans l'entreprise au premier rang desquelles l'organisation de la future entité. Le centre de compétence peut par exemple être rattaché à la DSI, aux utilisateurs, ou à un mélange des deux selon les fonctions. De ce premier positionnement dépend la légitimité du centre de compétences et son orientation (plutôt expertise métier ou plutôt support).

Dans le cas d'un centre de compétences ERP, l'organisation pose d'autres questions. D'abord parce que les ERP affectent un grand nombre de directions métiers, et peuvent être divisés sous forme d'instances régionales. Se pose alors la question de la multiplication ou non des centres de compétences, et de la faisabilité d'une mutualisation des ressources dans le cas d'une entreprise internationale.

L'organisation du centre de compétences déterminante

Une solution peut être de diviser les centres de compétences par métier plutôt que par région. On obtient alors un centre de compétences achat, un centre de compétences ressources humaines, un centre de compétences finances…

Un enjeu fort pour les ressources humaines

L'autre difficulté à résoudre pour constituer un centre de compétences concerne les ressources humaines. Pour que le projet vive dans le temps, il est nécessaire d'y apporter constamment, au fur et à mesure des nouveaux projets, de nouvelles compétences. A l'inverse, pour ne pas perdre de point de vue leur savoir-faire, les ressources techniques du centre de compétence ne devront pas y rester à demeure plusieurs années consécutives.

L'image que va choisir le centre de compétences - plutôt technique ou plutôt métier - aura un impact non négligeable sur l'attractivité du centre auprès des ressources humaines. Or, pour que celui-ci remplisse toutes ses missions, il faut parvenir à un équilibre fragile entre les deux domaines qui, parfois, ne satisfait personne.

 
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Le dernier enjeu majeur concerne le financement d'un tel centre de compétences. Mobiliser à plein temps ou à mi-temps des ressources métiers, en plus d'une fonction support, ne peut se justifier qu'avec la mise en place d'indicateurs de performance et d'un suivi régulier de la qualité de service rendu. Ses données seront à comparer avec une bibliothèque d'informations réalisée par les équipes projets et recensant le savoir-faire.

Reste que pour remplir des tâches cruciales comme la standardisation de l'architecture, la formation ou le maintien de règles métiers, les centres de compétences se montrent plus efficaces qu'un livret de bonnes pratiques.

 


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