Quels sont les domaines favorables à l'évolution professionnelle au sein d'une DSI comme la votre ?
Nous avons des équipes informatiques importantes au sein de la CNAMTS. Nous sommes 1 500 au total. En tant que DSI, il est par conséquent central d'avoir une stratégie de gestion des ressources humaines. Il est important de s'enrichir par le biais de recrutements externes, par notre travail avec des prestataires, tout autant que d'aménager des responsabilités et des perspectives d'évolution pour les collaborateurs internes.
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- Alain Folliet,
Directeur informatique délégué
CNAM-TS
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Il existe au sein de notre DSI plusieurs domaines offrant des perspectives
d'évolution. En premier lieu le management, et notamment la gestion de projets,
qui recouvre de nombreuses dimensions, humaines, de communication...
C'est également le cas sur le terrain de l'architecture. Nous avons en effet
un fort besoin en matière de définition de socle d'infrastructure, notamment à
base de composants SOA, dans l'optique de dynamiser notre évolution. Enfin, il
existe des perspectives d'évolution pour les développeurs qui souhaitent accroître
leur expertise en matière de conception avec une forte orientation opérationnelle.
Partant de là, nous mettons en place une stratégie d'évolution professionnelle. Nous assurons un suivi des salariés, de leurs compétences, de leurs expériences, en vue de les placer au bon moment au bon endroit. Quand un élément est excellent dans son domaine, il est vrai qu'on peut être tenté de préférer le statut co. Ce n'est pas la solution.
Quels sont les critères qui vous amènent à faire progresser une personne ?
| "Professionnalisme et réactivité, la capacité
à évoluer est jugée en fonction de l'habilité à concilier ces deux éléments"
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Il est important d'abord que cette personne présente une bonne compréhension
des objectifs stratégiques de l'entreprise, et de son rôle par rapport à ces objectifs.
Il doit faire preuve de professionnalisme. Cette qualité se mesure par sa capacité
à rendre des comptes. Un autre critère est son habilité à
être réactif. Ce qui est particulièrement important dans un
monde où le temps compte, et impliqunt des modes de management itératif.
Professionnalisme et réactivité, la capacité à évoluer est jugée en fonction de l'habilité à concilier ces deux éléments. Mais il est vrai que des compétences particulières peuvent être aussi requises selon les domaines de responsabilité. Selon les fonctions, les critères de mesure de la performance sont différents : concepteur, intégrateur, etc.
L'enjeu n'est-il pas de trouver un équilibre entre progressions internes et recrutement externe ?
Je suis pour la mixité. Quand je suis arrivé, j'ai décidé de faire évoluer l'organisation. Les enjeux ont été redéfinis. J'ai fait en sorte que les responsables en place se positionnent par rapport à ce nouveau cadre. Les uns l'ont fait, d'autres non... L'idée était notamment de mixer des profils historiques à des profils externes. Les premiers ne devant pas considérer les seconds comme des intrus, mais plutôt comme des personnes apportant un autre regard et d'autres compétences.
Une autre dimension que j'ai apportée réside dans la mise sur pied d'une structure de pilotage qui a pour vocation de suivre toutes les étapes des projets, et de gérer dynamiquement les ressources dans un continuum d'activités. C'est un combat permanent de s'assurer que les collaborateurs sont consciences de ce qu'il y a avant et après un projet, et raisonnent qualité. C'est fondamental de savoir où on se situe dans la chaîne de valeur. Cette vision transverse peut également aider le management à gérer les RH.
