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Guy Jérusalmi
Senior Partner
CSC |
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Guy Jérusalmi
"On peut refuser des missions, mais pas n'importe lesquelles, et pas plusieurs fois de suite"
Ayant débuté sa carrière comme stagiaire, le senior partner d'aujourd'hui a appris à se positionner sur les bons projets, ceux qui lui correspondaient mais aussi les plus visibles. Conseils pratiques et analyses.
10/03/2006 |
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JDN
Solutions. Quel est votre parcours chez CSC ?
Guy Jérusalmi. J'ai commencé comme stagiaire chez Peat Marwick et, par le biais des rachats, je suis aujourd'hui chez CSC. Cela fait 15 ans que je travaille dans cette entreprise, j'y occupe actuellement le poste de senior Partner.
"Tout petit", j'ai appris à naviguer dans ce milieu. Aujourd'hui, je dois gérer les contraintes de l'entreprise et les besoins d'évolution des salariés.
Qu'entendez-vous par "naviguer" ?
J'ai évolué au travers des projets, en tenant compte de toutes les contraintes inhérentes à la société et aux clients, mais aussi dans l'optique de me faire une carrière. Cet aspect est important et, dans la durée, c'est ce qui fait la différence entre quelqu'un qui fait sa carrière et quelqu'un qui sort de la société pour aller voir ailleurs.
Il faut à mon avis cultiver cela chez les jeunes. Mais il est vrai que c'est compliqué car il faut conjuguer les contraintes de la SSII, celles des clients - qui ont souvent intérêt à laisser un consultant le plus longtemps chez eux, pour éviter tout changement - et ses propres attentes.
Comment fonctionne un consultant en début de carrière, quels projets choisit-il de préférence ?
En début de carrière, le consultant cherche des projets à contenu - dans le CRM ou la banque par exemple -, car cela l'intéresse et il veut approfondir des domaines fonctionnels.
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 Au bout de 4 ou 5 ans, c'est un positionnement d'encadrement qui est recherché" |
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Au bout de quatre ou cinq ans, c'est un positionnement d'encadrement qui est recherché. Les raisons de changer de projet ne sont plus les mêmes mais le consultant continue de naviguer entre ses contraintes et celui de son environnement.
Comment certains réagissent par rapport à ces contraintes ?
Il y a ceux qui refusent certaines missions, se mettant en rupture, en opposition par rapport aux priorités de leur société, apparaissant comme des cas difficiles. Et il y a ceux qui ne disent rien mais qui - au bout de trois ans - craquent.
Quelle est selon vous la bonne attitude ?
La bonne attitude est celle de ceux qui comprennent à la fois les intérêts de leur entreprise et les leurs, dans la durée.
Sur le moyen terme, ils s'y retrouvent toujours, c'est le plus souvent le court terme qui pose problème.
Dans la durée, il faut être proactif, chercher à se former, se faire connaître des personnes qui sont sur les bons projets, se mettre dans l'avant-vente, savoir expliquer ce que l'on veut faire, faire passer le message sans mettre la pression.
Celui qui passe son temps à grogner, à rester dans son coin, se fait rapidement mettre de coté et se retrouve sur les projets qui arrivent, sans pouvoir les anticiper.
Qu'est-ce qu'un bon projet finalement ?
Tout dépend de la phase dans laquelle le consultant se trouve. Au début, il va vouloir apprendre des domaines dans lequel il a envie d'être bon.
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Pour bien choisir son projet, il faut une vision du marché et des technologies mais aussi identifier là où l'entreprise va investir" |
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Il va ainsi se positionner sur des métiers ou sur des technologies qui l'intéressent et - il faut aussi prendre en considération ce point - qui sont demandées. Un consultant peut en effet certainement gagner un peu plus d'argent que les autres sur du Cobol mais le problème est qu'il n'aura plus de travail ensuite...
Pour bien choisir, il faut une vision du marché et des technologies mais aussi identifier là où l'entreprise va investir à un moment donné, pour être au cœur même de sa stratégie et des préoccupations du management. Cela permet d'être sur un flux plus abondant de projets, avec plus de possibilités d'évolution à la clé.
Et pour les plus expérimentés ?
Ensuite, il faut se rendre visible, en encadrant des jeunes par exemple ou en allant dans l'avant-vente. Je dirais que la bonne mission est d'encadrer d'autres personnes ou de vendre d'autres missions autour d'un projet donné, ce qui apporte du business. Le management préserve ce genre de profils, en les augmentant, en les protégeant, etc.
Donc, pour les plus expérimentés, un bon projet est aussi un projet qui permet d'être visible. Se rendre visible, c'est être sur des projets critiques pour la direction générale, être sur de l'encadrement opérationnel et commencer à vendre des prestations additionnelles sur ses projets, en identifiant des besoins auprès de ses clients. Quand vous commencez à faire de la vente par capillarité, c'est un premier stade qui vous permet de vous faire repérer par le management.
Quid du relationnel ?
Le relationnel est très important. Certains experts ne sont parfois pas très à l'aise auprès des clients, ce qui est dommage. Alors qu'un bon expert - qui sait communiquer et former des jeunes - est une perle rare.
Les retours clients sont très importants. A la fin de chaque mission, l'évaluation comporte des critères liés au relationnel client, à la confiance établie, au fait que le client veut vous garder, quel que soit votre profil, qu'il soit technique ou pas.
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Le coté relationnel - au sens politique du terme - ne marche pas" |
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En revanche, le coté relationnel - au sens politique du terme - ne marche pas. J'insiste sur l'aspect proactif, il ne faut ni cirer les pompes, ni rester dans son coin. L'idée est d'apporter des solutions, plus que des problèmes. Je dis aux jeunes : "allez voir les gens qui font du CRM dans la banque si c'est cela qui vous intéresse, travaillez sur des propositions, allez acquérir une crédibilité en aidant les gens plutôt qu'en réclamant !".
Comment gérer une hiérarchie ou un client qui veulent vous laisser à la même place le plus longtemps possible ?
Effectivement, bouger le plus souvent possible pour apprendre le plus de choses, est attirant. Alors que pour le manager opérationnel, la situation est plus difficile à gérer...
Chez CSC, chaque consultant à un coach qui joue en quelque sorte le rôle de contre-pouvoir par rapport au manager direct. Avant, la durée moyenne des projets était de trois mois. Maintenant, elle est plutôt de un à trois ans. Ce n'est bien évidemment pas ce que tous les consultants viennent chercher chez nous. Il faut donc garder en tête que les candidats veulent changer.
Et la province, quand on est parisien, faut-il la refuser ?
Si vous la refusez, cela signifie que quelqu'un d'autre va y aller à votre place, que vous faites porter votre refus sur d'autres. En évaluation de fin d'année, votre management en tiendra compte.
Plus globalement, comment gérer les refus de missions ?
Vous avez le droit de refuser des missions, mais pas n'importe lesquelles, et pas plusieurs fois de suite. On peut comprendre que - pour des raisons de carrière -, un candidat refuse un projet parce qu'il s'est battu pour un autre auquel il tient particulièrement.
Ou que, pour des raisons personnelle - sa femme accouche dans un mois par exemple -, il ne puisse pas accepter. Le management doit comprendre tout cela mais quelqu'un qui dit systématiquement non n'ira pas loin, on considérera qu'il ne joue pas le jeu.
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Propos recueillis par Fabrice DEBLOCK, JDN Solutions |
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PARCOURS
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Guy Jérusalmi, 41 ans, est diplomé de Dauphine et de l'ESSEC. Il a débuté sa
carrière dans le conseil chez KPMG Peat Marwick en 1988.
Il y a gravi les différents échelons, de consultant junior à Partner, en se
spécialisant progressivement sur les technologies de l'information et la
conduite de grands projets ERP (SAP, Oracle et PeopleSoft).
Après la fusion de Peat Marwick et CSC en 2000, il prend la responsabilité
de la business unit PeopleSoft. Depuis 2 ans, il est responsable des activités ERP de CSC en
France.
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