Le risque métier : une opportunité pour l’innovation

Dans le contexte actuel de crise, le temps est venu pour les entreprises de s'interroger sur la place du SI dans leur business. La mise en œuvre d'architectures orientées services pourrait apparaître comme une véritable opportunité et pas seulement une solution.

Dans un monde où tout se joue en moins de 24 heures (H24) et sujet à une grave crise économique, toutes les entreprises sont confrontées à huit puissants flux qui influent sur leur stratégie.

  1. L'accélération de la vitesse de réaction sollicitée par les impératifs business crée un impératif de flexibilité et reconfiguration des organisation ;
  2. L'intégration des facteurs exogènes à la dynamique d'entreprise impose une prise de conscience très en amont du risque système ou march ;
  3. Les effets de la globalisation obligent les dirigeants à élargir leur champ d'intervention et de décisio ; 
  4. L'alignement des ressources à la politique de développement induit le pilotage des facteurs de scalabilité et de partenariat ; 
  5. L'intégration des entreprises dans un écosystème où le client est désormais directement actif ;
  6. Un renforcement de l'analyse de la valeur des services offerts et son coût de possession intensifient la maîtrise du patrimoine ;
  7. L'efficience et la pérennité des investissements engagés comme valeur de persistance et d'enrichissemen ;
  8. La maîtrise de la complexité dans un environnement sûr qui offre une garantie pour sécuriser l'inovation.
Cette transformation s'applique à tous les secteurs d'activités même au secteur public, qui lui aussi se trouve confronté à des impératifs de qualité de service, de dérégulation, de performance, de renouvellement de ses effectifs, de contraintes budgétaires, face à des clients-usagers exigeants.

Ce changement transforme tous les acteurs de la chaîne en entrepreneurs responsables et dont le vrai code génétique va s'affirmer. Toutes les hiérarchies sont impliquées dans les décisions de mutation mais aussi dans les choix de mise en œuvre de la stratégie d'entreprise et dans la production du service aux clients internes ou externes.
 
Ainsi, toutes les organisations redécouvrent la nécessité de maîtriser et contrôler leurs dépenses au regard des services offerts et du risque encouru de ne pas les proposer. Ce nouveau paradigme implique un changement profond de l'architecture d'entreprise aujourd'hui trop souvent organisée en silos métiers. La vue transverse n'est obtenue que par l'intermédiaire du système d'information (SI) qui en fait devient le cœur de l'entreprise.

Le SI rythme l'entreprise par ses solutions et versions. Il faut rappeler que les technologies de l'information ne sont que des supports au bon exercice des objectifs et ambitions des métiers, et que la mécanique 'entreprise' est d'abord une architecture dynamique et évolutive supportée par un système d'information.

Régulièrement et inlassablement, les investissements en technologie de l'information croissent alors que les métiers continuent à réclamer des changements et évolutions. Le  portefeuille applicatif et/ou les infrastructures deviennent complexes et vieillissants, et condamnent les entreprises à consacrer plus de 70% de leur budget au fonctionnement et à la maintenance informatique courante, absorbant une masse récurrente de services sans innovation. Cet excès est conduit par une lacune dans la maîtrise de l'architecture d'entreprise traduite par tous comme un défaut du SI et reflète l'insatisfaction des métiers qui ne voient pas l'innovation et encore moins la création de valeur.

Quand les entreprises parviennent à dégager des moyens suffisants pour investir dans des projets soutenant des activités et processus innovants, à nouveau, une part majeure de ces investissements est consacrée  à l'intégration de ces nouveaux systèmes dans l'environnement existant. Et viennent alourdir une maintenance déjà coûteuse et menacer les performances opérationnelles.

La durée des projets rend le résultat aléatoire dans un contexte organisationnel et économique mouvant : fusions, acquisitions, changements de direction, contexte concurrentiel... catalysé maintenant par une crise majeure pour l'économie mondiale.

Des nouvelles solutions apparaissent

Le temps est venu pour les entreprises de s'interroger sur la place du système d'information dans leur business. Le premier est au service du second mais en aucun cas il ne l'oriente, s'y substitue ou ne le bride. En revanche, une mauvaise architecture SI peut booster ou condamner un business. L'émergence de nouvelles approches non construites sur les besoins métiers ou trop proches des technologies ou des solutions, permet de contraindre l'expansion naturelle de la complexité historique de cet héritage et offre une perspective de rupture avec le  fonctionnement traditionnel par projet métiers. Plusieurs familles de solutions commencent à être déployées.
 
L'Architecture de Services d'Entreprise (ASE) doit se construire sur des services en dehors de toutes considérations de mise en œuvre IT. Connues sous le nom générique d'Architecture Orientée Service  (SOA), elles pourraient être des opportunités si elles n'étaient pas vues seulement comme des solutions IT, promues par des sociétés qui ne pensent que par les solutions IT, et si elles étaient approchées d'abord comme un modèle des services fonctionnels.

L'approche ASE recouvre à la fois une approche méthodologique construite sur :
-          L'organisation et ses possibles évolutions ;
-          La cartographie des processus de l'entreprise ;
-          L'identification des invariants informationnels.
 
La réponse ASE est une réponse aux attentes métier d'une vision renouvelée du fonctionnement de l'entreprise par services rendus. Cette approche brise  les silos, les interfaces, les points de communication et positionne le service utilisateur comme points de valeurs des fonctions d'entreprise, en un vrai écosystème collaboratif qui devient le cœur de l'entreprise.

Elle renouvelle en profondeur le mode de fonctionnement des directions systèmes d'information et de leurs relations avec la maîtrise d'ouvrage car elle impose de nouveaux découpages de développement, d'exploitation et de gestion, obligeant les DSI à penser en métiers, de façon transverse et non plus être réactives aux différentes demandes métiers. La conception et le maintien des services, leur intégration, leur emploi poseront moins de problèmes de coopération.
 
Enrichie par une dynamique de gouvernance nouvelle, la dimension managériale du nouveau SI et de gestion des services prend alors une place capitale dans la performance des systèmes et de leur contribution aux métiers. Ces approches impliquent une évolution de la relation entre la DSI et les directions métiers et une remise en cause du modèle classique maîtrise d'ouvrage /maîtrise d'œuvre, propre au modèle de relations français. Les maîtrises d'ouvrage se retrouvent alors placées au cœur du processus de la stratégie du SI aux côtés de la DSI.
 
Une nouvelle approche de l'intégration des technologies de l'information dans la démarche de  conseil
 
Quelles que soient les tentations offertes par le marché, les entreprises doivent avant tout gérer leurs services et leurs collaborateurs au quotidien, via un SI souvent construit à partir de solutions anciennes mais éprouvées. La transformation du modèle de relations métiers-DSI tout comme le SI, est une œuvre de longue haleine qui doit passer par une vision globale et un plan de transformation rigoureux.

L'approche ASE met en évidence quatre types de motivations managériales à l'origine des décisions d'investissement en technologies de l'information :

-          SUPPORTER : équiper les collaborateurs de l'entreprise en moyens mobiles portés par des infrastructures performantes, matériels, réseaux, stockage, sécurité, facilitant l'accès aux applications métiers et environnement collaboratif (50% du coût total de possession ou TCO) ;

-          OPTIMISER : baisser les coûts de fonctionnement de l'entreprise et accroître la qualité de service par la mise en place de solutions innovantes pour accompagner le développement des services business (20% du TCO) ;

-          VALORISER : rechercher un avantage concurrentiel et exploiter de nouveaux territoires grâce à des systèmes stratégiques innovants (20% du TCO) ;

-          INTEGRER : nourrir les différentes fonctions de l'entreprise comme les organismes externes en information à travers les systèmes de collecte et de diffusion des données de gestion et d'aide à la décision (10% du TCO) comme le sont devenus les réseaux sociaux.
 
Longtemps, la scission entre compétences métiers et approche technologique a été mise en avant pour border des territoires et a parfois dégénéré en réactions tribales. Le conseil en SI doit aujourd'hui se transformer pour répondre aux exigences qualitatives des entreprises qui ne peuvent se satisfaire d'une démarche pointilliste, itérative et cloisonnée. De nombreuses entreprises ont entrepris la combinaison de ressources métiers et SI pour éviter les conflits de frontière et de dégagement de responsabilités. Cette approche initie la mise en place des services en considérant le besoin fonctionnel end-to-end comme la prestation à mettre en œuvre.

Les technologies de l'information ne sont pas une panacée et doivent être exploitées dans toute démarche de changement avec rigueur et lucidité. Il est clair que beaucoup de promesses n'ont pas été tenues. Les solutions, bien que coûteuses, n'ayant souvent traité qu'une fraction des problèmes. Or l'entretien de la base installée se révèle coûteux.

La vision systémique - au travers des services métiers - doit désormais concilier trois dimensions dont la dynamique intrinsèque doit tendre vers la cohérence :

-          L'organisation, en phase avec la stratégie ;
-          Les processus, revisités par la logique de l'entreprise étendue ;
-          Le SI, support des métiers au travers d'applications rationalisées et d'une infrastructure en mesure de délivrer une qualité de service prédictive, fondée sur des standards industriels et sur des composants de mobilité (nomadisme, M-Payment ...).

Le conseil doit également permettre au client de comprendre les interactions entre ces dimensions  afin qu'il mesure et prenne en charge les transformations nécessaires dans chaque compartiment de façon cohérente en lui apportant une vision globale, formalisée par une cible datée et chiffrée, une capacité d'intervention, concrétisée par une méthode de conduite de la transformation et des outils de planification et de décision et des outils de mesure de la performance telle qu'une Balanced Score Card. Ce cadre général doit être ensuite décliné par niveaux et par phase afin de piloter de façon homogène les changements et arbitré au plus haut niveau de l'entreprise pour asseoir la stratégie de développement.
 
L'indépendance envers les solutions comme envers  les fournisseurs - éditeurs comme intégrateurs - est aussi un atout majeur pour proposer les solutions les plus pragmatiques qui ne sont pas nécessairement les plus spectaculaires. Ceci implique une connaissance approfondie du marché, mais aussi des expériences concrètes. A titre d'exemple, décréter que les développements informatiques seront de type SOA n'a pas de sens en soi si la réalité transverse des métiers n'est pas analysée ou si les conséquences sur l'organisation, les budgets, l'exploitation  ne sont pas traitées. La gouvernance n'est plus désormais une option, mais un facteur critique de succès.

De même, le contexte de l'entreprise doit être précisément évalué avant toute préconisation. La capacité à faire de l'entreprise est déterminée par la convergence de multiples composants : la capacité de mobilisation du management, la plupart du temps rudement sollicitée, la résilience, difficile à garantir dans des contextes turbulents, la disponibilité de moyens durables et surtout la maîtrise du temps, matière première de toute transformation.

La mise en place de cette démarche de conseil en évitant les écueils
 
Quelles que soient les conditions du marché, les entreprises doivent avant tout gérer et continuer à délivrer un haut niveau de service tout en optimisant / réduisant les coûts de fonctionnement de leur IT et préparer le devenir des investissements consentis sur le système d'information devenu un capital d'entreprise.

Les secteurs les plus sensibles à ce nouveau mode de pensée sont par ordre de demande : les banques, assurances, télécoms, énergie, transport / tourisme et l'industrie manufacturière. La croissance ralentie de deux grands secteurs comme l'automobile et l'aéronautique soulève une question majeure : ces industries ont-elles atteint leur maturité en termes de demandes métiers/SI ou bien leur situation les pose dans l'impossibilité de tout investissement au risque de se voir faire un saut quantique en termes d'enjeux industriels au jour de l'embellie ?

Toute transformation débute par une analyse de l'existant, d'une stratégie à moyen et long termes, d'une recommandation et d'un plan de transformation jalonné: c'est une phase de diagnostic dont le premier résultat sera d'identifier la proximité entre les métiers de l'entreprise, le SI existant et le plan d'orientation pour rester ou rejoindre la stratégie.  L'analyse de risque, la sécurité comme le SI deviennent de vrais leviers de compétitivité. Sans flexibilité, le SI deviendra un fardeau voire un handicap pour le métier.

Même si la croissance est en danger dans un contexte international morose et peu porteur, il existe un réel dynamisme des entreprises à mettre en place des projets innovants de transformation comme l'industrialisation accélérée des services.

Ce monde H24 est notre nouvel écosystème dans lequel chacun doit se positionner comme dirigeant ou contributeur mais nul ne peut rester en dehors. Les organisations vont continuer à évoluer pour tendre - par le  développement du nomadisme et de la mondialisation - vers une entreprise virtuelle étendue aux limites des métiers.

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