L’architecte, fédérateur de la vision SI et métier

L’architecte se doit d’être reconnu par ses pairs de la DSI. Son arme favorite : la rationalisation et la standardisation applicative et technique. Plus aguerri, il accompagne les projets lors des phases amont afin de faire atterrir les besoins métiers sur les services précédemment définis.

Oui, monsieur le DSI, votre SI est complexe, difficile à maintenir et exploiter ! Oui, messieurs les métiers, vous souhaitez un SI à la qualité de service irréprochable, des projets délivrés toujours plus rapidement et des budgets mieux maîtrisés ! Un homme au sein de l’entreprise est là pour vous aider : l’architecte d’entreprise. Sa mission : réconcilier vision SI et vision métier.

Avant tout, l’architecte se doit d’être reconnu par ses pairs : la DSI. Son arme favorite : la rationalisation et la standardisation applicative et technique (sous forme par exemple de catalogue d’offres de services). Plus aguerri, il accompagne les projets lors des phases amont afin de faire atterrir les besoins métiers sur les services précédemment définis.
Une fois sa légitimité acquise au sein de la DSI, l’architecte étend son périmètre d’action en dialoguant en direct avec les métiers. Il devient ainsi un acteur majeur des grands projets de transformation SI, tout en continuant son action auprès des projets « standards ».

Asseoir une légitimité essentielle
Aujourd’hui, encore trop souvent cantonné à un rôle au sein de la DSI, l’architecte doit renforcer sa légitimité afin que son rôle auprès des métiers soit plus important.

* La nouveauté du rôle au sein de l’entreprise peut induire un manque de reconnaissance auprès des DSI, des directions métiers et des projets. Il est donc indispensable, de s’engager sur les choix d’architecture préconisés (plus qu’un rôle de conseil, une véritable responsabilité est à prendre sur ces choix), de bénéficier d’un sponsoring adapté, de mettre en place des instances de gouvernances adéquates, de mettre en perspective les coûts récurrents par rapport aux coûts projets lors des arbitrages, et de ne pas manquer une occasion de communiquer sur les actions menées.
* Le second écueil potentiel réside dans la difficulté à arbitrer entre les besoins métiers et les impératifs d’architecture. Bien que les décisions de l’architecte soient au service de l’entreprise, les métiers sont parfois réticents à financer la prise en compte de contraintes qui ne leur bénéficient pas directement. Pour y remédier, il convient de profiter de chaque opportunité projet pour obtenir des victoires rapides à moindre coût et de disposer d’un budget propre à l’architecture permettant de cofinancer certains projets contribuant significativement à l’évolution vers le SI cible.
* La définition du cadre d’architecture constitue un préalable à la mise en place de la fonction mais peut donner l’impression que les architectes n’apportent pas de valeur directe à l’entreprise. C’est le fameux effet tunnel ! Pour le réduire, nous recommandons de mettre en place le cadre de façon progressive afin d’en faciliter son appropriation et libérer du temps pour les activités à valeur ajoutée.
* L’évolution permanente du spectre de connaissances à couvrir afin de garantir la pertinence des recommandations et la crédibilité vis-à-vis des équipes opérationnelles implique une intégration de la veille technologique comme une activité à part entière de la fonction architecture.

Mesurer les apports de l’architecture : un passage incontournable
Mesurer les apports de la fonction architecture devient alors indispensable pour justifier les investissements à consentir pour son développement.
Parmi ces indicateurs, il semble pertinent de mesurer notamment ceux relatifs à :
* La cohérence du SI et son alignement stratégique (pourcentage de projets qui sont accompagnés par la fonction architecture, taux de rejet des projets par les instances…),
* L’agilité du SI
(évolution du taux de nouveaux besoins métiers non pris en compte par la DSI, taux de respect des SLA…),
* La rationalisation des composants du SI (taux de doublons applicatifs, taux de réutilisation des composants…),
* L’économie générée dans les projets
(évolution des coûts d’exploitation, de développement, de recette, de maintenance…),
* La réduction des risques (taux d’obsolescence des composants, taux d’incidents…).

Déterminer les indicateurs adaptés aux enjeux et au contexte de l’entreprise n’est d’ailleurs pas forcément évident.
Quelques règles s’appliquent néanmoins :

- Les indicateurs doivent évoluer en fonction de la maturité de la fonction architecture : inutile de mesurer « tous » les indicateurs imaginables !
- Les différentes parties prenantes (DSI et métiers) doivent s’accorder sur les modalités de mise en place et le sens des indicateurs.
- Plus un indicateur est simple, meilleure sera son appropriation. Un indicateur trop compliqué à calculer ne sera pas suivi dans le temps.
- La représentation graphique facilite la communication et donc la prise de décision : n’hésitez pas à utiliser des graphiques facilement compréhensibles.
- La mesure des indicateurs doit faire partie d’un processus d’amélioration. Ce qui importe n’est pas tant la valorisation de l’indicateur mais son évolution dans le temps. 
Ainsi, l’architecte a un rôle grandissant et clé au sein de la DSI : son objectif n’est plus seulement d’assurer la cohérence du SI, mais d’accompagner et de piloter la transformation de l’entreprise. Un chemin long mais qu’il doit savoir parcourir car il est fondamentalement l’homme clé de l’entreprise, celui qui sait fédérer la vision SI et métier.

Autour du même sujet