JDNet Solutions : Enterprise Profit Optimization, votre slogan, contraste un peu avec celui de votre concurrent frontal I2, Dynamic Value Chain Management. Pourriez-vous nous expliquer les différences subtiles entre votre positionnement et le leur ?
Terry Austin : Ces différenciateurs sont très descriptifs et je crois qu'ils représentent bien les tendances de nos offres. Bien sûr, notre coeur de métier, la gestion de la chaîne logistique demeure une partie importante de nos activités. A présent, nous regardons dans deux directions différentes. La première reste le supply chain management sous un angle traditionnel avec la planification et le suivi (execution). La deuxième est héritée des deux principaux défis identifiés autour de cette première approche historique. D'une part, le signal en provenance de la demande n'était jamais perçu de façon exacte au sein de la chaîne logistique. Les fournisseurs ne savaient pas comment la demande évoluait précisément produit par produit et pays par pays.

D'autre part, imaginons que je sois un équipementier comme Cisco et que je fabrique des matériels réseaux. J'ai 1000 fournisseurs chez qui j'achète des pièces détachées que je vais assembler ensuite. Si je veux un serveur, je vais voir une société comme Selectron qui va regarder ce dont j'ai besoin et le rechercher auprès de ses fournisseurs. Cela représente au final un grand nombre de processus et de personnes impliquées, avec en conséquence des entrées imprévisibles. La question pour moi est de savoir comment accroître ma visibilité sur la chaîne logistique. Plus l'on s'éloigne de son point de contrôle, et plus il est difficile de prévoir ce qui peut arriver.

A partir de là, nous nous sommes demandés dans quelle direction poursuivre nos travaux. Finalement, nous avons opté pour le champ de la tarification et de l'optimisation. Ces technologies sophistiquées permettent de déterminer les meilleurs prix en fonction des charges et des niveaux de service. Or si vous augmentez le prix, vous obtiendrez peut-être plus d'argent mais vous pouvez aussi réduire la demande. Et l'inverse est aussi vrai. Il n'est donc pas simple de prendre la meilleure décision, d'autant que le prix dépend également du lieu de production et des distances à parcourir pour la livraison. Quand je détermine le prix, j'exerce un certain contrôle sur la demande. Maintenant si je regarde le signal en provenance de cette dernière, il faut que je fasse correspondre le contrôle que j'exerce avec ma capacité de répondre à la demande, en fonction des coûts sous-jacents. Et si j'obtiens tous ces éclaircissements, je peux marger. L'optimisation du profit de l'entreprise, c'est tout cela : d'abord la demande, puis le prix, et enfin la marge.

Quelles sont les nouveautés de la dernière version de votre plate-forme, la 7.0 que vous venez de dévoiler ?
Dans cette version, nous nous sommes concentrés sur quatre grands aspects. Tout d'abord, nous avons substantiellement amélioré la visibilité de l'entreprise sur les données opérationnelles à l'intérieur de ses systèmes d'informations et de ceux de ses partenaires, en renforçant la notion de temps réel. Deuxièmement, nous avons introduit un portail flexible et un moteur de workflow métier, en appui sur une architecture web. Nous pouvons ainsi nous adapter à chaque utilisateur individuellement, en lui donnant accès à son travail dans le même client Internet qu'il utilise d'habitude. Grâce à cela, le coeur du système peut aussi être administré de façon centralisée.

Ensuite, nous avons nettement enrichi les modèles des fonctions verticales que nous proposons en fonction du type d'industrie, en y intégrant davantage de bonnes pratiques et de processus métiers selon les pré-requis. Actuellement, nous supportons 13 modèles verticaux correspondant à 8 secteurs de l'économie. Et enfin, nous nous appuyons désormais sur une architecture ouverte avec le support des principaux standards de web services : SOAP, WSDL, XML et des spécifications dérivées.

Vous avez lancé une solution de gestion des relations fournisseurs (SRM). S'agit-il de sourcing stratégique, de supply chain collaboration... ? Quelle place occupe, selon vous, le supplier enablement dans le SRM ?
Il s'agit de la collaboration au sein de la chaîne logistique, mais aussi de la gestion du sourcing, des pièces détachées, des ordres d'achat, et de la livraison. La solution comprend également le suivi et l'évaluation des relations en terme de visibilité.

Dans le cadre du SRM, le supplier enablement a pour vocation d'inciter les fournisseurs à participer aux flux d'informations, de la chaîne logistique et de la gestion des marges. La motivation du fournisseur dépend de l'approche logique déployée par le client. Pour les fournisseurs, le principal bénéfice est d'obtenir une meilleure connaissance des demandes et des conditions du client. Ensuite, il peut parfois bénéficier d'une baisse des coûts de transport, entre autres. Ce que nous voyons dans la réalité, ce sont des clients qui en font vraiment beaucoup pour faire participer les fournisseurs. Ceci dit, il ne faut pas oublier que ce sont généralement 20 % des fournisseurs qui contribuent à 80 % du volume des échanges. Les plus grandes entreprises auront la capacité à l'avenir de faire participer tout le monde. Mais franchement, la véritable question est plutôt de savoir comment rester compétitif.

Quelles différences identifiez-vous entre l'approche des entreprises européennes, dont les françaises, et celle des américaines vis-à-vis du SCM et du SRM ?
C'est une très bonne question. Je pense que les européens et les français sont, par certains côtés, plus rigoureux dans leur analyse des solutions et dans leurs prises de décision. Et une fois qu'ils se sont engagés, ils sont plus enclins à rester sur leurs choix. A côté, je dirais que les américains sont plus intéressés par ce qui est "hype", ou à la mode. Les européens se sentent moins concernés par les "buzzwords". Et c'est la raison pour laquelle nous avons plus de succès sur le marché européen.

Existe-t-il d'autres différences dans le fonctionnement même de ces marchés ? Dans la façon dont les entreprises de chaque côté de l'Atlantique mènent leurs affaires ?
Les différences sont surtout culturelles. En même temps, les problèmes que nous résolvons sont assez similaires, même s'il existe parfois des situations uniques. En général, les façons de mener les affaires sont plutôt différentes lorsque l'on aborde les questions du transport et des routes, des enjeux culturels du business et du langage, par exemple. Nous avons affaire à des entreprises présentes sur les trois principaux continents, et qui veulent des solutions globales. Des différences existent aussi entre la France, le reste de l'Europe et les Etats-Unis quant à la manière dont les entreprises veulent être servies. Nos clients français, par exemple, ont une façon particulière de demander du support.

Manugistics a racheté ces dernières semaines deux éditeurs, Digital Freight et Western Data Systems. Quelle est votre stratégie derrière ces acquisitions ?
Ce sont deux acquisitions très différentes, même si elles présentent quelques similitudes dans leur forme. Les deux sociétés que nous avons reprises sont relativement petites en terme de chiffre d'affaires, mais significatives dans ce qu'elles nous apportent.

Commençons par Western Data Systems. Avec eux, nous récupérons une forte pénétration en terme de base installée sur le marché de l'aéronautique, de l'industrie spatiale et de la défense. WDS existe depuis 17 ans, et sert les intérêts de clients comme Boeing, Lockheed Martin et BAE. Cet éditeur dispose également d'une forte présence dans les institutions, en particulier le Department of Defence (DoD, le ministère de la défense américain) et les armées comme l'US Navy et l'USAF. Dans le même temps, sa solution est aussi complémentaire de la nôtre en terme de gestion des pièces détachées et des composantes de services en relation. Notre stratégie est de porter ces technologies au delà de leur vision sectorielle, vers les marchés des télécommunications et de l'industrie par exemple.

De son côté, Digital Freight propose une solution de gestion des dépenses très approfondie. Leur positionnement est très spécifique. Ils fournissent une gestion collaborative des appels d'offres et des propositions d'affaires. Sur le marché b-to-b, ils participent aux réseaux d'échanges du secteur de la chaîne du froid et du transport. Ce rachat devrait aussi nous être très bénéfique en terme d'acquisition de nouveaux clients. 1 800 opérateurs de transport et 40 affrêteurs exploitent actuellement la solution Digital Freight. Grâce à eux, nous allons pouvoir promettre de réduire le délai dont le client a besoin pour exécuter ses transactions, et de réduire le coût du transport d'environ 30 %.

Voyez-vous le mouvement de consolidations se poursuivre sur le marché des applications b-to-b ?
Je pense que ce mouvement va se poursuivre. En particulier, le marché de la gestion du cycle de vie des produits devrait se consolider. Les acteurs du b-to-b vont être moins nombreux. Par exemple, Atlas Commerce n'existe plus aujourd'hui. Nous continuons d'anticiper un grand nombre d'opérations sur le marché.

Y compris entre les plus grands éditeurs, comme Manugistics... ?
Je pense que l'avenir nous le dira. En ce qui nous concerne, notre objectif est de continuer à nous établir sur le marché auquel nous participons.

Avez-vous l'intention de prendre pied dans le domaine de la gestion du cycle de vie des produits ?
C'est un secteur que nous regardons avec intérêt pour l'avenir. Pour l'instant, nous avons un partenariat avec Agile, et nous allons éventuellement signer des accords avec d'autres éditeurs. Nous avons des plans, mais il n'y a rien de définitif que je puisse vous annoncer aujourd'hui. Ce que je peux vous dire aussi est que nous avons des relations avec Dassault Systèmes sur l'intégration croisée de nos solutions chez un fournisseur de services, et que nous avons de très bons résultats.