Les outils de TCAO (Travail Collaboratif Assisté par Ordinateur) ont-ils révolutionné le travail des grand comptes ?
Stephen Brown. Quand je place mon regard au plus haut niveau de décision de ces entreprises, je constate que ces outils ne constituent pas une bonne approche. Lorsqu'il s'agit de se mettre d'accord sur les orientations générales d'un produit futur, par exemple, la meilleure solution est de réunir les hommes dans une salle et de les laisser débattre. L'erreur à ne pas faire, c'est de laisser un groupe de décideurs définir les grands axes par échange écrit : ils mettront dans ce cas énormément de temps à s'accorder. L'écrit favorise les épanchements narcissiques, surtout dans les cultures latines - comme ici en France. D'ailleurs, rappelez-vous que les outils de TCAO viennent de l'université, qui est un monde très différent de l'entreprise. Dans la recherche universitaire, on a énormément de temps pour parvenir à un résultat : l'objectif, c'est la vérité scientifique.

Ce n'est pas le cas en entreprise ?
Non : en entreprise, la bonne pratique est différente. Il faut prendre des risques, trancher sur des hypothèses incertaines. Rien ne remplacera jamais la réunion, qui est souvent agitée, et qui permet par conséquent à une tendance de l'emporter. Et ne me parlez pas de visio-conférence : je ne compte plus les salles de visio dans lesquelles la poussière s'accumule.

Et si l'on quitte la sphère des décideurs ?
Une fois les orientations stratégiques arrêtées, le TCAO peut se révéler très utile. Ces outils ont une grande vertu : ils permettent d'accélérer les projets. Mais on n'incorpore jamais le TCAO dans les grandes décisions organisationnelles : elle vient toujours au dernier stade, pour fignoler l'efficacité des processus. Dans ce but là, les workflow peuvent être d'un grand secours. Mais attention, dans un grand nombre de cas le TCAO peut aussi faire perdre du temps. Il faut savoir n'en retenir que le meilleur.

Quels sont les avantages des bons outils de TCAO ?
Accélérer et rationaliser la collaboration entre les employés. Accélérer car les outils de TCAO sont capables de raccourcir les cycles de validation et de prise de décisions. Et rationaliser car il est beaucoup plus difficile - voir impossible - de se soustraire aux étapes imposées par un logiciel lorsqu'il est programmé pour gérer un projet. Toutes les actions d'un contributeur sont tracées, et on peut donc vérifier qu'il est intervenu au bon moment en épluchant les logs. De même, il est possible de l'empêcher d'intervenir sur un autre projet s'il n'a pas livré sa contribution en temps et en heure.

A ce sujet : les outils de TCAO ne sont-ils pas justement trop contraignants ?
Assurément, et c'est le pendant de la rationalisation. Prenons un exemple : l'une des raisons pour lesquelles les consultants de KPMG acceptent de travailler plus de dix heures par jour, c'est parce qu'ils peuvent voyager. C'est un avantage en nature qu'ils apprécient beaucoup. Ils n'ont donc aucun intérêt à se servir d'outils qui permettent de travailler à distance. Deuxième exemple : tous les consultants de KPMG sont des "machiavelliens". Lorsqu'ils se déplacent à l'étranger, ils ont un planning officiel, mais aussi souvent aussi un planning secret. Si leurs moindres faits et gestes sont organisés par une machine, ils ne peuvent plus se rendre à leurs entretiens officieux. Les outils d'agenda partagé ont donc un côté policier : on ne peut leur faire faire que ce pour quoi ils sont conçus, et ils gênent par conséquent les agendas cachés.

Conseillez-vous souvent des outils de TCAO ?
Quasiment jamais. Je fais en sorte de m'appuyer sur l'existant : si une entreprise utilise couramment des outils de workflow - comme Yves Rocher par exemple qui est équipée en Notes -, je peux m'appuyer sur ses outils de TCAO pour améliorer l'organisation de l'entreprise. On peut bricoler pas mal de choses intéressantes avec les logiciels que l'on retrouve dans la plupart des grands comptes - Notes ou un Outlook. Par contre, si mon client est en retard sur le plan technologique - comme c'est le cas pour La Poste -, je dois m'adapter à ses pratiques et raisonner sur la base de la communication par papier.

Pour quelle raison ?
Pour une raison simple : mon métier est de conseiller des changements organisationnels. Si en plus de bouleverser les façons de travailler des employés je leur impose un nouvel outil informatique, je dois m'attendre à une forte réaction de rejet.

Deuxième partie: Examen des différents types de solutions