JDNet Solutions. Après les turbulences de l'an dernier, quel est le bilan de votre restructuration ?
Yahya El Mir. Notre objectif était d'abaisser notre point mort à 40 millions d'euros de dépenses. Nous avons procédé à la fermeture de deux agences (Lille et Sophia Antipolis), réduit nos frais généraux par, notamment, le transfert de notre siège parisien vers la plaine Saint Denis, et nous nous sommes séparés d'une cinquantaine de personnes. Au global, la réduction des effectifs a été de 18,5%, alors que notre chiffre d'affaires n'a décru que de 8%, ce qui a contribué à renforcer notre rentabilité.

Quels sont les résultats financiers du premier semestre 2003 ?
Nos prévisions sur 2003 étaient vraiment très incertaines l'an dernier, nous avons donc opté pour une approche pessimiste, reposant sur un chiffre d'affaires que nous étions certains de réaliser, quelles que soient les conditions économiques. Notre chiffre d'affaires a été de 21 millions d'euros, ce qui est parfaitement en ligne avec les prévisions annuelles, comprises entre 41 et 43 millions d'euros. Par ailleurs, au 31 août dernier, notre carnet de commande couvrait 76% des objectifs du second semestre.

Notre résultat d'exploitation a été de 0,6 million d'euros (l'an dernier, il avait été de -2,2 millions), pour un bénéfice net de 0,4 million d'euros, bénéficiant de reports d'impôt. J'ajoute que notre productivité a également augmenté, avec un taux d'activité de tous les gens qui travaillent sur des projets (les "productifs") qui est passé de 82 à 89%, avec une moyenne de 86%.

Comment mesurez-vous cette productivité ?
Grâce à un outil de pilotage en temps réel, basé sur le Web, qui permet d'extraire des indicateurs d'activité mais aussi de rentabilité de nos projets au forfait. La rentabilité de ces derniers a d'ailleurs progressé de 22% entre les premiers semestres 2002 et 2003.

Quelles sont les grandes lignes de votre développement à court et moyen terme ?
L'axe majeur est l'industrialisation de nos services. Le niveau d'exigence des clients, très élevé, est devenu structurel, ainsi que leur maturité. L'informatique est désormais diffusée à travers toutes les strates de l'entreprise, les gens savent parfaitement de quoi il s'agit et raisonnent investissement. Nous pensons que la phase de maturation du marché, jeune au demeurant (30 ans), impose désormais des niveaux de qualité et une maîtrise technologique sans faille.

L'industrialisation doit donc garantir la réussite des projets de manière systématique (quelles que soient les équipes ou les technologies impliquées). Nous avons par ailleurs entrepris une démarche CMMI [NDLR : Capability Maturity Model Integrated], la première de ce genre en France par une SSII - pour là aussi améliorer la rentabilité de nos projets. CMMI nous permet de faire travailler plusieurs agences simultanément sur un même projet, grâce à un référentiel et des outils communs.

Cette industrialisation passe-t-elle aussi par l'offshore ?
Par du nearshore plus précisément, avec le Maroc. Nous nous sommes dit que si nous arrivions à faire travailler plusieurs agences sur un même projet, nous pouvions le faire de l'autre côté de la Méditerranée, la pression tarifaire de la part des clients étant elle aussi structurelle.

Nous perdons d'ailleurs un projet sur deux pour des raisons tarifaires. Notre déploiement prévoit d'avoir 10 personnes là bas d'ici la fin de l'année, 40 personnes fin 2004 et 100 fin 2005. Si la tendance de fond des Etats-Unis se propage à l'Europe dans les trois prochaines années, comme nous le pensons, nous voulons être prêts.

D'autres lignes directrices pour le moyen terme ?
Oui, nous souhaitons développer l'approche solutions et services, avec des solutions dont nous sommes propriétaires. Comme IBM, d'abord constructeur, puis éditeur, et maintenant société de services. Si on regarde l'évolution de leur R&D, on s'aperçoit que les développements spécifiques sont l'occasion pour eux de créer des développements génériques.

En ce qui nous concerne, nous avions jusqu'à présent une approche technique, avec notamment Interligo. Nous nous orientons désormais vers une approche sectorielle, comme par exemple dans le secteur de la gestion des patients (domaine de la santé) où, après trois projets successifs, nous proposons un pack générique sectoriel.

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