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Co-Président du directoire
Devoteam |
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Stanislas
de Bentzmann
L'outsourcing
n'est pas la panacée. L'internalisation, si elle est bien gérée, peut être
plus efficace
Groupe européen
de conseil en technologies de l'information, Devoteam combine une offre de conseil
à des prestations d'intégration de systèmes. Co-fondateur
de la société, Stanislas de Bentzmann détaille la réorganisation
interne réalisée au cours des douze derniers mois et le type de
contrats qui composent son carnet de commandes. Sans oublier les objectifs de
rentabilité qu'il s'est fixés pour 2004.
06
octobre 2003 |
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JDNet Solutions. Vous venez
de procéder à une réorganisation, en quoi consiste-t-elle ?
Stanislas de Bentzmann. Nous avons séparé depuis
le premier septembre l'activité de conseil (Devoteam Consulting) et l'intégration
de systèmes (Devoteam Solutions). Ce sont en effet deux entités qui ne
se gèrent pas de la même façon et qui ont des logiques opposées. Le conseil doit
avoir une réelle indépendance et l'intégration une forte proximité avec les partenaires,
pour bien connaître leurs produits.
Les clients sont très exigeants là dessus, surtout en Europe du nord. Cette exigence
s'impose progressivement en France et dans les pays d'Europe du sud. Nous avons
un back office commun aux deux entités, ainsi que les services de
la paie, de la facturation ou du contrôle de gestion. En France, 150 consultants
composent l'entité conseil, 900 personnes la force de vente intégration (back
office compris). Nous avons par ailleurs voulu donner plus de responsabilités
au management des deux entités.
Quelle
est aujourd'hui la santé financière de votre société ?
Nous avons aujourd'hui 40 millions d'euros de fonds propres et
17 millions de trésorerie, ce qui nous permet de traverser la crise avec
une grande sérennité. Cela dit, notre profitabilité est de
1%, ce qui ne nous convient pas du tout. Devoteam est un pure player qui
ne possède pas de contrats sur le moyen terme que je qualifierais de "défensifs"
(maintenance, outsourcing…).
De plus, notre logique a été celle d'une société en
très forte croissance, de plein investissement et de conquête de
parts de marché, nous sommes passés en quelques années de
0 à 1000 personnes. Au moment du ralentissement de l'activité, notre
structure de coûts était trop élevée, plus élevée
en tout cas que beaucoup de nos concurrents, dont Cap Gemini. Cela nous a mis
dans une situation délicate à gérer.
Nous avons fini par
prendre des décisions dures, par restructurer les équipes…
Nous avons fermé notre filiale allemande et nous avons fermé notre
site de Valence, en Espagne, pour ne garder que celui de Madrid. Après
un plan de restructuration de 12 mois, notre rentabilité est stabilisée.
Nous sommes désormais dans un processus de reconquête de nos marges,
avec comme objectif de passer à 2% de rentabilité au second semestre
2003 puis, demi point par demi point, de retouver une marge de 3 % au premier
semestre 2004.
Les restructurations ont un impact direct sur notre rentabilité mais ce
qui nous permettra de repasser au dessus des 3 % en 2004, c'est le plan de reconquête
que je viens d'exposer, qui consiste à travailler sur l'organisation.
De quels types de contrats se compose aujourd'hui votre
carnet de commandes ?
Les contrats portant sur la gestion de la mobilité commencent à
émerger. De notre côté, nous y croyons et nous y travaillons depuis trois ans,
nous sommes matures là dessus et le marché s'ouvre progressivement.
Les opérateurs telecom, notre première clientèle, recommencent également à investir
tout doucement, non plus pour l'optimisation de leurs coûts, mais pour proposer
de nouvelles offres et de nouveaux services à leur clientèle. Il s'agit aussi
bien de petits contrats de quelques semaines que de missions plus lourdes, comme
le projet de mise en place de SMS fixes pour France Telecom. Nous travaillons
aussi sur des portails mobiles audio, qui permettent aux clients d'un opérateur
de consulter leur consommation, de profiter des nouvelles offres disponibles,
à destination des particuliers ou des entreprises.
Nous intervenons, au niveau du conseil, pour réorganiser des départements telecom
souvent éparpillés, afin d'en faire des entités autonomes, au périmètre délimité,
dans une logique de coûts et de revenus facturés en interne, avec une analyse
de la qualité de service. Il n'est pas forcément besoin de recourir à l'externalisation.
Sur une base 100, il peut être intéressant de ne payer que 90 avec un département
interne, plutôt que de donner 100 à un outsourcer.
Parfois, la décision d'externaliser est une décision de direction générale qui
n'a qu'un seul but : se simplifier la vie. L'internalisation, si elle est
bien gérée, peut être plus efficace. L'outsourcing n'est pas la panacée pour le
client. En France, on en parle beaucoup, mais c'est parfois beaucoup de bruit
pour des volumes qui restent pour le moment faibles. L'externalisation pose enormément
de problèmes. C'est une vague de fonds indéniable mais qui, au final, débouchera
probablement sur plus de modération qu'à l'heure actuelle.
Enfin, nous constatons dans l'ensemble une stabilisation des prix. Ils ont atteint
un niveau très bas mais ont cessé de se dégrader, comme cela a été le cas durant
les 18 derniers mois. Nous ne voyons pas de redémarrage de l'investissement à
l'heure actuelle, à part dans le secteur des télécoms où un léger
mieux se fait sentir, mais globalement, le niveau de projet reste bas.
Quelle
est votre position par rapport à l'offshore ?
L'offshore convient essentiellement pour
les projets applicatifs, c'est une réelle solution pour
le développement d'applications mais ce n'est pas une
source de concurrence pour nous. L'offshore va se développer
de manière importante, car les entreprises ont trop peu
de flexibilité. La pression sur les tarifs fait qu'elles
se tournent vers des pays où la main d'uvre coûte moins
cher et où elles bénéficient de plus de souplesse.
Tous les grands développeurs d'applications vont externaliser une part de plus
en plus importante en Inde ou en Afrique du nord. Il faut simplement être
très attentif à ce que, sur les métiers à très
forte valeur ajoutée, nous soyons les meilleurs, mais pour cela, les entreprises
ont besoin de plus de flexibilité...
Vous
avez procédé à des rachats en 2001 (Siticom) et 2002 (XP
Conseil) ? Quid de 2003 et 2004 ?
Nous n'avons pas de souci de taille critique même si, pour
exister, il faut avoir une certaine taille. Un acteur à forte valeur ajoutée
peut exister en restant petit. En Autriche, 12 personnes font tourner notre filiale
en étant positionnées sur des niches et en étant profitables. Nous
ne faisons pas la course à la croissance externe car nous ne sommes pas
dans une impasse stratégique.
Nous avons la volonté de rester leader
en Europe sur nos marchés, par croissance organique. Cela dit, rien ne
nous empêchera de profiter de valorisations raisonnables, voire très
basses, pour croître et acheter une entreprise qui aurait la même
logique qualitative que nous. Notre structure financière nous permet d'être
opportuniste.
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Propos recueillis
par Fabrice Deblock |
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PARCOURS
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Stanislas de
Bentzmann est diplômé de l'INSEEC (1987) et titulaire d'un BA en marketing de
l'Université de San José, Silicon Valley. Il a rejoint le groupe Randstad comme
directeur régional, avant de piloter l'intégration d'une société nouvellement
acquise. En 1995, il crée Devoteam avec Godefroy de Bentzmann. Il est aujourd'hui
co-président du directoire.
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