Le défi de l'industrialisation agile
Surmonter l'impact d'une libéralisation mondiale est le défi qui s'impose désormais avec acuité aux sociétés occidentales. En première ligne se trouvent les organisations directement confrontées à la concurrence étrangère sur leurs marchés traditionnels. Pour elles, la capacité de survie se mesure en terme d'accroissement de performance et d'aptitude à demeurer en phase avec un environnement concurrentiel instable.

Des réponses sont émergentes : revoir les stratégies et les processus en manageant la valeur ajoutée, s'appuyer sur des plans d'investissement réalistes, urbaniser concrètement les systèmes opérationnels, d'informations, d'informatiques, jongler entre le rationnel et l'empirique, se positionner entre l'industrialisation et l'agilité. Ces évolutions majeures sont d'autant plus difficiles à réaliser qu'elles s'avèrent être autant culturelles que politiques pour la plupart des européens.

Dans le même temps, un changement de paradigme révolutionne les fondements du management bouleversant les certitudes des cadres et des dirigeants. Il s'exprime dans une équation où qualité = agilité + industrialisation. Elle même se décline sur trois groupes de préoccupations : l'organisation, la technologie et les ressources humaines. A ceux qui trouveraient la problématique plutôt théorique, je rappellerais que faire précéder son action d'un minimum de réflexion est rarement une perte de temps. Et que, considérer le cartésianisme ou le pragmatisme comme affaires de philosophes peut conduire à des catastrophes de projets, d'organisations et même de société. Ce n'est d'ailleurs pas par hasard que le mouvement Agile a émergé parallèlement à la mondialisation et polarisé l'attention des dirigeants nord-américains.

En pratique, l’agilité organisationnelle et technologique est un sujet qui peut être abordé simultanément sous plusieurs angles :
- stratégiquement, l'agilité permet de contrer les effets de l’élargissement et du durcissement des environnements concurrentiels en insufflant à l’organisation réactivité et performance ;
- opérationnellement, l’Agilité s'applique à la maîtrise d'une l’évolution de la complexité des systèmes organisationnels dont l'appréhension ne peut plus être rationnellement assurée.

L'intelligence collective et la complexité de détail
Les systèmes organisationnels d'aujourd'hui, à l'instar du vivant, sont complexes et parfois volontairement et insidieusement compliqués. A défaut de les simplifier immédiatement, ce qui n'est pourtant pas une utopie, il faut, pour les maîtriser, utiliser le pouvoir de l'intelligence collective.

Les projets de management par la qualité totale de service (MQTS) sont en ce sens de puissants moyens d’obtention d’avantages concurrentiels au meilleur coût. Le MQTS tire sa force de la connaissance pratique des employés du bas de la "pyramide" dont la participation volontariste à une recherche systématique d'améliorations est suscitée. Bien déployée, cette technique optimise tous les secteurs de l'entreprise.

Dans cette quête de productivité, lorsque les règles du MTQS sont réellement et complètement implémentées, l’organisation dispose d’un fantastique outil de résolution de la « complexité de détails ». La détection et la résolution des problèmes peuvent alors s’appliquer à une multitude de dysfonctionnements mineurs qui échappent généralement aux échelons supérieurs compte tenu de leur faible visibilité.

Voilà pourquoi, dans une organisation Agile, la coordination respecte une forme de démocratie où les connaissances sont complémentaires et leur partage activé par la recherche de performance collective. Dans une hiérarchie plate, l'autorité semble s'effacer, alors que dans les faits, cette structure de management impose naturellement la rigueur et démultiplie l'énergie engagée.

Adaptabilité et/ou prédictivité
Dans le quotidien "discret" des organisations et de leurs projets, les dysfonctionnements sont choses courantes. En fait, ils sont certainement la raison même de l’émergence du mouvement Agile. Par contre, considérer l'agilité comme une sorte de simplification en réaction aux lourdeurs des méthodes classiques serait une erreur tragique.

Dans l'ouvrage Systèmes d'Information et processus Agile (Hermes) un tableau intitulé "Analytique- Cartésien / Empirisme-pragmatique" a pour objet de comparer les approches classiques de résolution de problème se référant à la prédictivité de celles plus récentes ayant pour fondement l’adaptabilité. Une profonde divergence dans l’appréhension de la complexité et dans les moyens de sa résolution est alors mise en évidence.

En abandonnant l’ambition méthodologique de prédictivité pour celle d’adaptabilité, le mouvement Agile démontre alors sa capacité de concrétiser une réponse adéquate à la résolution de la complexité des systèmes actuels. Mais cette théorie doit être instrumentée :
- opérationnellement, pour contrer un certain seuil d’inertie, il faut absolument obtenir le pouvoir et les moyens de bousculer les habitudes bureaucratiques des organisations;
- pratiquement, il faut changer simultanément le contexte, les méthodes ainsi que les outils, c’est-à-dire en pratique, décentraliser les responsabilités et travailler en "mode projet" et en "mode plateau".

Optimiser la granularité du changement
En conclusion, lorsque l’environnement d’une organisation évolue, cette organisation doit s’adapter au changement sinon la qualité et la productivité de ses prestations se dégradent. L’organisation dispose alors de deux vecteurs d’ajustement de son Agilité : son niveau d’automatisation et ses ressources humaines. Un système d’information Agile se caractérise alors par sa capacité à fournir une réponse optimale à l’évolution de l’organisation qu’il instrumente :
- d’une part, une granularité trop grosse doit être compensée par une charge additionnelle appliquée aux ressources humaines;
- d’autre part, des adaptations trop fréquentes du SI représentent, non seulement un coût prohibitif, mais souvent un facteur de déstabilisation.

Dans la recherche de cette réponse, certains pensent que miraculeusement les approches Agiles appliquées aux projets permettraient d’aller plus vite sans remise en cause de l’organisation générale des développements. Il n’en est rien. La lecture de l’ouvrage originel de James Martin démontre au contraire que la première et la plus achevée des méthodes Agiles dédiées aux développements informatiques était avant tout la mise en œuvre d’une organisation parfaite centrée sur l'éradication des risques et basée sur une communication permanente, directe, formelle autant qu'instrumentée. Depuis, il est devenu tout aussi évident que la réussite des nouveaux projets implique, en préalable, la réorganisation de la fonction à informatiser. Ce constat n’est d’ailleurs pas le fait de l’Agilité à elle seule. Il découle d’une vision pragmatique de la qualité de service intimement liée à la compétence des cadres opérationnels.

Mon expérience nord-américaine m’amène à penser qu’il faut développer en France une culture dédramatisée de la réingénierie des processus et réhabiliter le management par la qualité de service. Ces pratiques qui n'ont rien de dépassées sont naturelles et indispensables aux organisations dynamiques. Le fait de renommer BPR par BPMS ou management des processus métier ne change rien au fondement de ces principes.

Ces approches, évidentes au Canada, n'ont jamais pu être mises en œuvre correctement en France. Un long chemin reste donc à parcourir pour la plupart des organisations. La dialectique analytique, chère aux latins, doit maintenant laisser place au pragmatisme de l'action.


Directeur de projet, Jean-Pierre Vickoff exerce d’abord en France, puis en Amérique du Nord. Son intérêt pour la performance l’implique dans l’essor de la méthode RAD et du mouvement Agile. Il se consacre désormais au pilotage de projets (www.rad.fr) pour de grandes organisations françaises. Dans son dernier ouvrage Systèmes d’Information et processus Agiles, il analyse les inhibiteurs et les catalyseurs de l’évolution des sociétés dans leurs effets sur les styles de management, puis, en conséquence, sur l’engagement des ressources humaines et l’aboutissement des projets.