Les conseils des dirigeants de PME qui réussissent à l'international Jean Rauscher (Yseop) : "Il faut devenir la puce sur le dos d'un éléphant"

Vous venez d'écrire un livre intitulé " PME : réussir à l'international ". A qui s'adresse-t-il ?

J'avais déjà écrit un livre, au moment ou j'ai quitté l'entreprise Cyrano. Nous avions eu la chance d'entrer en bourse et j'avais alors écrit un livre qui s'intitulait " à la conquête de la Silicon Valley ".

J'avais gardé des contacts avec des lecteurs, et j'avais le sentiment qu'il fallait aller plus loin. Par ailleurs, mes nouvelles activités faisaient que je voyageais en permanence autour du monde et que j'avais affaire aux mêmes problématiques. J'ai donc voulu m'intéresser à nouveau à ces sujets avec une perspective globale et mondiale.

Vous expliquez que la culture est une donnée centrale qu'il faut prendre en compte pour s'ouvrir à l'international?

Oui, la culture est une donnée à prendre en considération. Il y a une différence culturelle fondamentale qui va au delà de la manière de dire bonjour, ou de donner ses cartes de visites à deux mains comme c'est le cas en Asie. Et ignorer cela, c'est très mauvais.

L'influence culturelle va très très loin. L'argent par exemple est une question taboue dans les pays latins. Dans ces endroits, je déconseille de dire à un partenaire que l'on fait de l'argent et la santé financière de son entreprise est au beau fixe, et ce sous peine de voir le coût des prestations de ce partenaire exploser ! En fait, il faut communiquer en expliquant que les temps sont durs !

A l'inverse, dans les pays d'Europe du nord, expliquer que les temps sont difficiles est très risqué. Les gens vont croire que faire des affaires avec vous comporte un risque, et ils vous feront payer ce risque dans les prestations.

Quels sont pour vous les autres éléments importants à prendre en compte ?

"La vraie question c'est : si un de mes concurrents veut faire la même chose que moi, combien de temps va-t-il mettre pour me rattraper ?"

Pour réussir à l'étranger, on doit avoir une approche marketing par produit : on doit vendre un produit spécifique sur un marché spécifique. Dans le cadre de l'industrie logicielle, par exemple, le logiciel proposé doit avoir une différenciation nette.

Et puis, la vraie question c'est : si un de mes concurrents veut faire la même chose que moi, combien de temps va-t-il prendre pour me rattraper ? Sur les marchés asiatiques, on copie avec des prix inférieur, d'où l'importance d'avoir une différenciation technologique importante.

A ce propos, pouvez vous nous parler un peu plus de la stratégie "de la puce sur le dos de l'éléphant" ?

Oui, je pense qu'il faut devenir la puce sur le dos d'un éléphant : il faut venir compléter une offre d'un grand acteur du marché. On va faire une alliance et on aide le concurrent à contrer un de ses concurrent, ou bien on lui permet de vendre plus.

Cet éléphant va vous ouvrir ses users group, qui sont peu connus en France, mais très connu à l'étranger. L'idée, c'est qu'une entreprise va avoir un portefeuille client qui va vous être accessible du fait de votre collaboration avec cette entreprise. Quand je travaillais chez Sunopsys, notre éléphant c'était Teradata, à qui nous proposions un ETL compatible. De fait, nous intéressions tous les clients de Teradata également.

Par ailleurs, il faut voir que la collaboration avec les grandes entreprises permet de se faire financer et éventuellement racheter ensuite. Intel par exemple est le plus gros Venture Capitalist au monde.

Mais cela veut-il dire que l'on doit se lier directement avec un partenaire au moment de son implantation sur un marché ?

Non, sur un plan pratique, je préconise systématiquement l'ouverture d'une filiale à l'étranger, avec un budget, pour les avocats en charge de créer la structure administrative, toujours inférieur à 10 000 euros. A charge pour cette filiale ensuite de développer des accords commerciaux. A contrario le portage par une entreprise déjà implanté s'avère assez peu performant à mon sens.

Et au niveau du recrutement, vous préconisez l'expatrié ou le local ?

Dans le livre, je consacre un chapitre à l'aspect RH et recrutement. Je décris le concept du " joker et l'expert ". Le joker c'est forcément un français expatrié qui va se faire aider d'un expert pour monter la filiale. Le joker connaît le cœur de métier de l'entreprise et est très très motivé. Cela peut être un VIE par exemple.

Il faut l'accompagner d'un expert, et non pas d'un coach, qui a un carnet d'adresses locales. L'expert est un français installé à l'étranger depuis longtemps, ou un étranger. C'est ce couple qui va permettre à une PME de faire décoller ses marchés à l'étranger.

Pour finir, quel regard portez-vous sur les systèmes d'aides aux PME pour se développer à l'international ?

A mon avis, l'assurance prospection devrait être gérée par UbiFrance et pas par la Coface, mais c'est un point mineur. Pour le reste, je suis Conseiller du Commerce Extérieur, et à ce titre, je peux vous dire que si l'on compare UbiFrance, la Mission Economique, Oseo, la Coface, avec les initiatives qui sont prises dans les autres pays, j'en arrive à la conclusion que l'on a le meilleur plan au monde pour exporter. Donc si les PME ont du mal à exporter, ce n'est pas un problème de manque d'aide.

 

Jean Rauscher est le dirigeant de la start-up Yseop, qui propose un logiciel de diffusion du savoir-faire basé sur une technologie capable de dialoguer automatiquement à partir de règles métier et d?écrire intelligemment en français ou en anglais à la vitesse de 2 000 pages à la seconde.

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