Les conseils des dirigeants de PME qui réussissent à l'international Marc Vaillant (Criston) : "Notre outil de développement a été la levée de fonds"

Votre premier client était un client américain ?

Oui, à la création de l'entreprise, en 1997, nous avions déjà un client aux Etats-Unis. C'est d'ailleurs le fait d'avoir ce client, une véritable opportunité, qui a fait que l'entreprise a pu être créée. Nous avons signé un accord OEM avec cet acteur. Puis nous avons modifié le produit que nous proposions et nous nous sommes tournés vers le marché français.

Avez-vous déployé une stratégie vis-à-vis des marchés internationaux ?

Nous n'avions pas de véritable stratégie à l'international, et nous n'étions pas structurés pour cela. En fait, la grande partie de nos actions à l'international a été le fruit d'opportunités. Il faut bien voir que pour les PME, le développement à l'international coûte très cher.

C'est la raison pour laquelle il s'agit souvent plus d'opportunités que de stratégie bien définie, qui suppose un budget conséquent. Un plan stratégique, ça signifie que vous êtes prêt à affronter une grosse concurrence, et pour ça, il faut avoir les reins solides financièrement.

Comment avez-vous décidé des zones sur lesquelles vous vouliez être présents ?

Quand nous avons réfléchi pour se relancer à l'international, nous avons décidé de ne pas aller aux Etats-Unis. 90% des concurrents sont là bas, et pour avoir une chance, il aurait fallu transférer notre structure et investir massivement. Cela aurait demandé de recruter une équipe commerciale, une équipe support, une équipe de business development. C'était trop cher pour nous.

"Pour la Chine, c'est une levée de fond qui nous a permis de nous lancer sur ce marché."

Nous avons donc décidés de nous lancer sur le marché européen. Puis nous avons trouvé un bon partenaire au Japon en 2000. Nous avons développé nos activités là-bas jusqu'à l'ouverture d'un bureau, 5 ans plus tard. Entre temps, nous avons multiplié là-bas les belles références et c'est ce qui nous a permis de nous développer.

Et pour la Chine ?

Pour la Chine, c'est une levée de fond qui nous a permis de nous lancer sur ce marché. La levée de fond portait sur l'expansion à l'international et notre offre produit. Notre approche sur le marché chinois contenait une prise de risque évidente. Nous avons recruté en local fin 2006, un commercial et deux personnes pour l'avant vente. Aujourd'hui, cinq personnes travaillent là-bas.

Comment jugez-vous les institutions françaises qui aident les PME à l'export ?

"En ce qui concerne les appuis institutionnels, je suis assez déçu".

En ce qui concerne les appuis institutionnels, je suis assez déçu. J'ai arrêté mon contrat avec la Coface, et il faut dire que nous étions bien trop petit en tant que PME pour entrer dans le système. Le coût de l'assurance, surtout pour le marché chinois, nous exclue de fait.

De même, j'ai rencontré la Dree (ndlr. qui se nomme la Mission Economique à présent), et j'ai bien compris que nous sommes trop petit pour eux.

Enfin, pour se développer à l'étranger, j'ai reçu 50 000 € en Arimex et 30 000 € en crédit import-export. 80 000 €, ce n'est vraiment pas grand-chose au vu des dépenses engagées.

Quels autres outils utiliser alors ?

En fait, le moyen que nous avons trouvé, c'est la levée de fond. J'ai pris mon bâton de pèlerin, ça a pris 9 mois de mon temps à 40%, mais en 2006, nous avons levé 4,7 millions de levée en 2006. Et puis nous sommes sur des cycles de remboursement de 7 à 10 ans, ce qui laisse le temps de se développer.

L'implantation à l'étranger, c'est une prise de risque toujours, et des échecs, parfois ?

"Je me suis rendu compte que les anglais sont plus intéressés par le marketing que par la technologie".

Oui, nous avons vécu un échec, en Angleterre. Nous souhaitions continuer à nous développer à l'international et nous hésitions entre l'Europe du sud et l'Europe du nord. Nous avons finalement choisit l'Angleterre, car nous voulions travailler avec des clients de culture anglo-saxonne, vu que nous n'étions pas aux Etats-Unis.

Et là je dois dire que tout dépend du recrutement. Nous nous sommes trompés. Je me suis appuyé sur deux personnes, et à un moment, la question de la confiance a fait défaut. Au final, ça demandait d'être constamment sur place pour vérifier, et au final, j'ai fermé le bureau, même si nous continuons à faire des affaires là-bas.

Je me suis rendu compte que les anglais sont plus intéressés par le marketing que par la techno. Culturellement, on s'est rendu compte qu'il fallait autre chose que le meilleur logiciel du monde pour réussir là-bas. Il faut que le discours marketing soit très très travaillé. A l'inverse, au japon, les gens portent peu d'attention au marketing, et beaucoup plus à la technologie, ce qui nous correspond mieux.

Enfin, les salaires sont très élevés, ce qui demande d'avoir un œil sur le recrutement.

En ce qui concerne l'Allemagne, je trouve que les Allemands et les Français s'entendent bien. Il y a cette même culture de la technique des tests.

 

Marc Vaillant est le dirigeant de Criston, un éditeur qui travaille sur la sécurisation du poste de travail et la gestion des correctifs. Criston propose une suite logicielle totalement intégrée. Criston à réalisé 37% de son CA à l'international en 2007 et devrait réaliser 50% en 2008.

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