Comment optimiser, mesurer et garantir le ROI transactionnel d’un programme CRM grande conso ?

Longtemps, la mesure du ROI des programmes CRM des marques de grande consommation est restée empirique. A l’heure où la publicité digitale termine sa mue « ROIste » (achat à la performance, ciblages via les data des DMP, retargeting…), à l’heure où la promotion permet un tracking « end-to-end » sur la plupart de ses mécaniques, le CRM digital, qui poursuit des objectifs variés, se doit de mesurer et de garantir en interne, sa performance, pour assurer sa pérennité et son développement.

Visant des objectifs multiples : notoriété, branding, activations en magasins, cross-selling, upsell auprès des clients fidèles…, les mesures du CRM sont longtemps restées ponctuelles. L’évaluation portait alors le plus souvent sur des objectifs intermédiaires : nombre de membres, de visiteurs uniques, de coupons émis…

Comment mesurer aujourd’hui la contribution sur le CA direct et indirect des marques ? Comment mesurer l’impact sur les attributs de branding des différentes gammes ? Quelques best practice peuvent permettre de construire des agrégats fiables et pérennes d’une année sur l’autre.

1 – Ventiler son budget en fonction de ses objectifs

Un programme CRM qui poursuit à la fois des objectifs de branding et des impacts transactionnels, doit définir en début d’année quelle part du budget sera affectée à chaque objectif - c’est sur cette base que sera calculé le ROI de chaque action.

Offline, si une campagne TV de branding relaie, en pastille finale, une opération promotionnelle in store, calculer un ROI en intégrant le coût des spots TV n’aurait aucun sens et ferait apparaitre des résultats nécessairement médiocres pour la campagne. Ce mode de calcul relativement absurde est celui adopté par de nombreuses plates-formes digitales. Il convient au contraire de dissocier chaque objectif et de lui associer le budget afférent.

Prenons l’exemple d’un programme mono-catégoriel, avec un budget moyen de 1 million d’euros au total. Le budget peut être ventilé comme suit :

• Budget transactionnel d’activation (couponing, odr…) incluant la diffusion, les frais de traitement, les campagnes d’embasement, de retargeting, de 600 K€.
• Budget agence et branding (honoraires, hébergement, animation…) de 400 K€.

Des budgets additionnels sont ensuite souvent comptabilisés en cours d’année : au-delà du « running » du programme, des temps forts, des relais promo, des lancements de produits, peuvent donner lieu à des opérations spéciales, cofinancées par le budget marketing de la marque. Un suivi particulier est alors fait pour le compte de cette campagne sur les KPI particuliers de la marque. Le CRM apparait alors comme une caisse de résonance pour l’opération de la marque, qui abonde la rentabilité de l’opération (par des relances, par une communication sur la base d’inscrits…) de 30 à 45% environ, par rapport à une opération qui aurait été lancée par une marque ne disposant pas, dans son groupe de programme d’e-CRM.

Par exemple, quand un programme multimarque propose un « welcome pack » de coupons sur une marque en particulier à chaque inscrit pour le remercier de son inscription, la rentabilité d’une telle campagne pour la marque excède souvent la moyenne du ROI de sa promo in store.

2- Figer des outils de mesure sur chaque objectif

Le programme poursuit donc généralement des objectifs transactionnels (CA incrémental au niveau national, augmentation des VMH dans une enseigne cible…) et des objectifs marketing (upsell sur les membres avec une action sur le panier et sur la fréquence, cross-selling pour le soutien en pénétration des gammes plus faibles, pénétration de la marque…).

Mesure des objectifs transactionnels : la mesure du CA direct, généré par les coupons et les ODR est un outil imparfait, mais qui permet toutefois de calibrer le budget.

CA direct mesuré sur 12 mois / budget transactionnel du programme CRM = ROI transactionnel

1€ investi (dans la poche de 600 K telle que définie plus haut) permet de rapporter en moyenne de 1,30€ à 2,50€ en fonction des catégories travaillées et de la maturité du programme. Il permet également de financer 100% du budget de recrutement des membres des programmes.

Il est aujourd’hui possible pour un programme CRM de garantir le CA direct attendu sur l’année à sa direction générale dès le 1er janvier. (l’exemple partagé par Sodebo au printemps 2015 sur cette « garantie de ROI » est à ce titre révélateur :  http://marketingnews.fr/marques/11419/couponing-et-smart-data-la-recette-gagnante-de-sodebo--pour-generer-des-ventes-en-magasin - grâce à un accompagnement end-to-end, une marque connait avant même le lancement de son programme, le ROI minimum que lui garantit son partenaire)

Cette mesure est évidemment limitée et imparfaite. 100% des ventes ne sont pas incrémentales et à l’inverse, l’impact d’un programme CRM ne se limite pas à faire remonter des coupons. Néanmoins, garantir 1 Million d’euro de CA direct, permet d’avoir une première visibilité sur la nature de l’impact.

A titre de comparaison, la mesure d’un impact VMH est toute aussi imparfaite dans la promo in store (quel pourcentage d’achats anticipés ? quel taux de nouveaux acheteurs ? quel impact sur la PDM à moyen terme ?) mais elle est un premier étalonnage, adopté par l’ensemble des marques de grande consommation.

Un travail correct sur le budget transactionnel (au-delà de la simple base de fidèles pour éviter toute subvention, utilisant avec parcimonie les portails de couponing multi-marques pour éviter l’effet d’aubaine auprès des promophiles…) permet d’atteindre systématiquement de 60 à 70% d’incrémental sur le CA direct (7 euros sur 10 générés ne l’auraient pas été sans promotion) et un taux de nouveaux acheteurs deux fois meilleurs que pour une opération on-pack, par exemple.

Par ailleurs, le CA incrémental généré sur 12 mois (incluant le réachat, dont le taux dépasse toujours 0,5 réachat par unité vendue avec un coupon) dépasse toujours le CA direct mesuré. Il convient donc de prendre ce CA direct, comme un « minimum garanti » :

En 2015, tout programme CRM, dont le budget global s’élève à 1M€ devrait être en mesure de garantir et de prouver un CA direct supérieur à ce montant d’1 M€.

Mesure des objectifs marketing : la mesure a posteriori, par un panel, de la consommation réelle des membres (vs échantillon témoin) permet à la fois de mesurer les objectifs particuliers (cross-selling entres les gammes, fréquence, panier moyen, taux de nourriture, pénétration) et de reconstituer un ROI total du programme CRM, calculé comme suit :

CA additionnel total mesuré sur 18 mois pour l’ensemble des membres / budget total du programme CRM = ROI CRM

Il est à noter que le ROI CRM doit dépasser le ROI transactionnel si le travail sur le branding est efficacement mené par l’agence conseil du programme. Et que celui-ci se dégrade quand l’exigence est particulièrement portée sur un item en particulier, la pénétration par exemple.

Pour illustration, à court terme, travailler les NA (nouveaux acheteurs) est bien moins rentable que travailler l’upsell sur les fidèles. Mais à long terme, un travail en parallèle des deux est indispensable, pour ne pas assister à l’attrition de sa base d’acheteurs et ne pas voir ses ventes baisser, quand les « gros acheteurs » auront atteint le plafond de verre et que la pénétration aura baissé.

3 - Construire un budget « désiloté »

Les programmes CRM sont souvent construits sur la base d’équipes, de partenaires ou de budgets en silo. Des silos verticaux découpent la démarche d’amont en aval (un prestataire/budget pour l’acquisition, un prestataire/budget pour l’activation, un prestataire/budget pour le retargeting…) et des silos horizontaux calqués sur l’organisation de l’annonceur (une équipe/budget media, une équipe/budget digital, une équipe/budget e-commerce, une équipe/budget marketing produit…).

Les principaux leviers de développement reposent aujourd’hui sur la capacité des organisations à se « désiloter ».

Silos verticaux :

Le premier KPI mesuré ayant longtemps été le nombre de membres, la stratégie des programmes à souvent consisté à :

• Acquérir des membres auprès de sociétés spécialisées
• Animer la base ainsi recrutée par des campagnes imaginées sans lien avec les objectifs finaux
• Proposer en bout de tunnel une offre promotionnelle

Avec un tel tunnel de conversion, la plupart des bases ont vu leur taux d’activité se réduire comme peau de chagrin, pour plafonner le plus souvent sous les 10% d’actifs à 12 mois.

Intégrer la stratégie d’acquisition et d’animation transactionnelle chez un même partenaire, permet de ne recruter que des membres en cohérence avec l’animation proposée par la suite et de tenir ainsi les promesses du programme relationnel. Il permet également de multiplier le ROI transactionnel par 6 environ, puisqu’on ne cherche plus à animer des membres qu’on a recrutés sur d’autres promesses (jeux concours, forums…) mais à recruter des membres actifs, dès le premier jour, et qui peuvent devenir des ambassadeurs.

Silos horizontaux

Pendant longtemps, les organisations ont fait apparaitre en leur sein des départements spécialisés (digital, category management, marketing produit, e-commerce…) en charge d’objectifs particuliers. L’impact du CRM et du digital dépend largement de la capacité des annonceurs à mélanger les interlocuteurs et à mixer les budgets.

Pour développer la pénétration d’un produit, il est parfois plus intéressant d’investir une part du budget marketing en promotion sur les drives, le coût de recrutement y étant moins élevé qu’ailleurs sur certaines catégories (le café, le chocolat ou la bière par exemple).

Pour négocier des opérations trade avec certaines enseignes, mettre dans la boucle un relais digital « drive to store » (à partir du programme CRM par exemple) peut être décisif.

Pour financer l’acquisition de contacts CRM, utiliser des opérations promotionnelles nationales déjà existantes et déjà financées par le marketing produit d’une marque, peut alléger significativement le budget d’embasement…

Ainsi, s’appuyer sur un partenaire capable d’accompagner la marque du recrutement de membres à la mesure des ventes, et mixer les différents budgets pour optimiser significativement l’impact sur chacun des objectifs, sont les deux principaux facteurs de succès pour la rentabilisation d’un programme CRM de grande consommation en 2016.