Prenez un temps d’avance grâce à un processus maîtrisé de lancement d’offres

Les acteurs du secteur Télécom sont constamment tenus d’accélérer le renouvellement de leurs offres. La maîtrise et la réduction du délai de mise sur le marché des nouvelles offres constituent alors des avantages concurrentiels décisifs.

Face à l'abondance des services et à la diversité des offres, les consommateurs sont de plus en plus exigeants et... volatils. Afin d'assurer leur croissance et d'augmenter, voire défendre leurs revenus, les opérateurs doivent accélérer le renouvellement de leurs gammes et proposer des offres toujours plus innovantes et souvent convergentes (fixe, mobile, internet).

Cependant, la complexification des offres tarifaires, des produits et des services, l'intégration de nouvelles technologies en évolution rapide (ADSL2+, 3G+, 4G, Mobile multimedia, "tout IP", web 2.0...), la multiplication des intervenants, conduisent à des lancements d'offres de plus en plus difficiles à maîtriser.

La maîtrise et la réduction du délai de mise sur le marché des nouvelles offres constituent alors des avantages concurrentiels décisifs
Dans ce contexte, la maîtrise des cycles de définition, de conception, de développement et de lancement de nouvelles offres constitue un avantage concurrentiel clé : en effet ...

 

1- L'attractivité de l'offre, la fiabilité des produits, la simplicité du parcours client ainsi que le "bon timing" du lancement, sont déterminants pour le succès commercial de l'offre.

 

2- La capacité à déployer de nouveaux produits et services à un rythme régulier, soutenu et planifié, constitue un élément majeur de différenciation.

 

3- La précision de l'évaluation de la demande marché (usages, fonctionnalités, pricing...) et de la compétition, décroît avec le délai de mise sur le marché, en raison des évolutions rapides et parfois imprévisibles des besoins clients, des ruptures technologiques et de la capacité de réaction de la concurrence.

 

4- La mise rapide sur le marché de l'offre permet de prendre un temps d'avance sur la concurrence, puis de conserver ce temps d'avance, en lançant plus vite les versions successives de l'offre.

Les opérateurs peinent néanmoins à maîtriser la conception, le développement et le lancement des offres
Pour répondre à ces enjeux, les opérateurs ont fortement investi dans le déploiement des processus de conception, de développement et de lancement d'offres. Ces processus s'appuient sur les étapes du cycle de vie des produits et services, des référentiels de pratiques, des check-lists, des outils informatiques et documentaires.

Malgré cela...

... les opérateurs semblent rencontrer les plus grandes difficultés à tenir leurs roadmaps d'offres... et à traiter les demandes non planifiées...

... les équipes Marketing, Développement, Réseaux, SI s'inquiètent des restrictions à leurs capacités d'innovation et craignent la « bureaucratie du time to market »...

... les consommateurs attendent une qualité de service (QoS) toujours meilleure.

Le processus time to market doit tout d'abord être compris, approprié et appliqué par les différentes lignes de métiers La méthodologie time to market bien connue aujourd'hui, est construite selon un enchaînement logique d'étapes et définit les livrables (marketing, techniques, financiers, juridiques...) attendus à chaque jalon de la part des lignes de métiers : 

Définition

Etude de marché, proposition de valeur, étude de faisabilité et d'impacts, business case, pré-tests clients, affectation d'une équipe projet et d'un budget (OPEX, CAPEX)...

Conception

Composantes clés de l'offre et du parcours client, pricing, plan de tests, description des impacts réseaux et SI, contrats avec les fournisseurs et partenaires...

Développement

Tests de validation du développement et de l'intégration : réseaux, processus, SI...

Planification des activités marketing et commerciales de lancement de l'offre...

Lancement

Résultats des tests d'intégration et des tests du parcours client en environnement client, commercialisation et promotion, distribution et logistique...

Performance de l'offre

Performance de l'offre sur le marché (volume de ventes, satisfaction des clients, qualité de service, indicateurs opérationnels et financiers...), mesures correctives, évolutions...

 

Les livrables clés sont revus et validés par les lignes de métiers (Marketing, Développement, Réseaux, Processus et SI, Services Clients, Finances, Juridique...) dans le cadre d'une gouvernance appropriée (revue de produits par ligne de produits, par exemple). Cette gouvernance time to market doit être articulée avec les instances préexistantes (comité de direction, comité d'investissement, comité de développement...).

 

Mais cela ne suffit plus... la vitesse et la flexibilité sont capitales pour le lancement réussi des offres
La méthodologie time to market repose trop souvent sur un enchaînement cartésien et linéaire d'activités, une répartition figée des rôles, débouchant sur des livrables (marketing, technique...) cloisonnés entre eux. Certaines bonnes pratiques permettent d'assurer la rapidité et la flexibilité du processus. Par exemple :

1- Les équipes Marketing, Développement, Réseaux, SI... peuvent être intégrées et co-localisées de façon à éviter l'effet "silo" et sortir d'une logique "client-fournisseur" interne, souvent bloquante.

2- Le processus  doit être jalonné, non par des revues organisationnelles, mais par des événements marché/clients réels, plus concrets et représentatifs pour les décideurs (pré-tests clients, tests utilisateurs internes et externes, offre limitée, "full launch"...).

 

3- Des expérimentations successives permettent de progresser en complexité à chaque étape, en ce qui concerne les produits, les services, l'offre, les parcours clients et les cibles clients.

4- Les étapes doivent se chevaucher et permettre des itérations courtes.

5- Dans le cas d'offres particulièrement complexes, les "vrais clients" doivent être impliqués très tôt dans le processus, au travers de pré-tests marketing, de maquettages et de tests d'utilisabilité. En effet, seuls les clients, et sinon les opérationnels à leur contact (vendeurs, conseillers...), peuvent "in fine" éclairer les choix marketing.

6- Le processus time to market doit être "customisé" selon les typologies d'offres (accès, contenus, portails), les caractéristiques de l'offre (offre simple, offre packagée, offre pilote, composant commun à plusieurs offres, ...), et les choix de développement (interne, partenaires, mixte), en identifiant clairement les invariants du processus.

7- Le chef de projet doit voir son rôle valorisé par rapport aux métiers Marketing et Développement, pour devenir le garant des livrables time to market.

L'industrialisation des processus et la capitalisation des pratiques permettent enfin de réduire les cycles de conception, développement et lancement
La réduction du time to market impose de s'engager résolument dans l'industrialisation des processus de conception, de développement et de lancement. Cette industrialisation repose notamment sur une capitalisation organisée des pratiques, fondée sur :

 

1- Un recensement systématique et une priorisation des enseignements (best practices, key lessons learnt, livrables réutilisables...) par lignes de métiers : Marketing, Développement, Réseaux, SI & Processus...

 

2- Une synthèse des enseignements et leur mise à disposition on-line via des outils collaboratifs (quickplace, forum, focus group...)

 

3- Une articulation avec les lignes de métiers : Marketing (intégration des "key lessons learnt" dans le catalogue des offres par exemple), Développement (mise en place d'usines de tests, par exemple), Qualité (industrialisation des processus).

Les bénéfices de cette industrialisation sont significatifs :

 

1- Les roadmaps sont tenues, les ressources sont optimisées (CAPEX, OPEX, HR), les réseaux et systèmes d'information sont mieux utilisés, les risques sont mieux connus et contrôlés, la productivité des équipes est améliorée

 

2- La mise en place du service, la montée en charge et la prise de commande sont accélérées

 

3- Enfin, le cycle de lancement est réduit en moyenne de 30% par rapport à un lancement ne tirant pas profit d'un dispositif de capitalisation.

 

En conclusion

Le lancement réussi de nouvelles offres, facteur clef de succès pour les opérateurs Telecom, requiert de déployer un processus « time-to-market » transverse aux différentes lignes de métiers. Ce déploiement doit répondre à une double exigence : flexibilité, en privilégiant les expérimentations et les itérations successives, rigueur en garantissant l'industrialisation et la capitalisation des pratiques.