La motivation des commerciaux Stimuler par la rémunération et la reconnaissance
Rémunération, notamment variable, et reconnaissance sont certes importantes aux yeux de tous, mais jouent à des degrés moindres en fonction des profils.
Le chasseur, dont le rôle principal est de trouver et développer de nouveaux clients, sera naturellement attiré par une reconnaissance par l'entreprise. "Son contentement passe en partie par la valorisation de son travail par l'entreprise, valorisation qui se traduira bien souvent dans des classements. Par exemple, des Top Clubs réunissant les commerciaux dont les performances de transformation de contacts en nouveaux clients sont les meilleures", explique Christian Delaporte. Il évoque ainsi le cas de Bouygues qui, lorsqu'elle s'est lancée sur des marchés nécessitant d'énormes besoin de prospection, a souvent eu recours à ce type d'incentives peu coûteux.
Le jeu de la part de fixe et de variable
Si la rémunération est bien évidemment un élément clé de motivation aux yeux du commercial, il est cependant capital de bien délimiter part de fixe et de variable. "Ainsi, le chasseur a besoin de primes très intéressantes, d'un gros gibier qu'on lui fait miroiter. Une erreur classique est de lui donner un variable trop faible relativement à son fixe, de telle sorte que sa motivation à dénicher un nouveau client s'en ressent inexorablement", affirme Christian Delaporte.
La norme veut que l'on donne un fixe de 30 % et un variable de 70 % de son salaire au chasseur afin de stimuler sa volonté d'atteinte des objectifs.
Le profil éleveur est généralement plus âgé, avec plus de responsabilités familiales. Il attachera donc plus d'importance à son confort financier. S'il est important de lui laisser une certaine part de variable, elle ne doit donc pas dépasser les 30 % de son salaire au risque de le démotiver, de lui faire ressentir une situation de précarité.
Une cohérence avec la stratégie d'entreprise
La stratégie de rémunération doit enfin être cohérente avec la stratégie de l'entreprise. Christian Delaporte illustre ainsi l'erreur classique qui consiste à, en début d'année, "définir une stratégie de conquête de marchés sur un produit sans logique de rémunération incitative sur ce produit". Un plan de rémunération efficace est donc un plan adaptable, qui change au rythme des évolutions de la stratégie d'entreprise.