L'entreprise est-elle par nature non démocratique ?

Comment concilier le souci d'efficacité économique avec l'exigence de démocratie ? Comment se fait-il que nous acceptions d'être dirigés au travail d'une manière que nous refuserions au-dehors ? La démocratie a-t-elle sa place dans l'entreprise ? Est-ce une utopie ?

Les 25 et 26 octobre 2011 s’est tenu à la Saline royale d’Arc-et-Senans (Franche-Comté) un séminaire sur « Les utopies managériales », réunissant universitaires, professeurs de management, chercheurs et dirigeants atypiques.
Pourquoi ce thème ? Parce que les utopies managériales ont aujourd’hui pour utilité d’indiquer des directions dans lesquelles faire évoluer nos organisations.
Au cours de ce séminaire, c’est la « démocratie en entreprise » qui est vite apparue comme une utopie particulièrement actuelle, d’autant plus vivace qu’elle trouve, de nos jours, au moins deux réalisations significatives, l’une brésilienne, avec le groupe Semco (3 000 personnes), l’autre française, avec le groupe Hervé (2 400 personnes).
Chez l’une comme chez l’autre de ces démocraties entrepreneuriales, les chefs ne tiennent pas d’abord leur pouvoir de leur hiérarchie mais de leur base : ils peuvent être destitués si leur évaluation par leurs subordonnés s’avère défavorable.
Mais par-delà cet aspect formel, plusieurs traits communs aux deux « pères fondateurs » de ces utopies peuvent être dégagés, tenant à leur philosophie même, et susceptibles d’inspirer d’autres organisations.
Tout d’abord, dans ces deux entreprises, le projet politique interne est indissociable de l’ambition économique : tant Ricardo Semler, le fondateur de Semco, que Michel Hervé, le fondateur du groupe Hervé, considèrent qu’un succès économique durable passe par la satisfaction des besoins politiques de leurs salariés, et que le premier d’entre eux étant l’autonomie, il faut par conséquent qu’ils puissent se gouverner eux-mêmes.
Raison pour laquelle leurs salariés se fixent leurs propres règles de fonctionnement ainsi que leurs objectifs professionnels, comme des adultes responsables.

S’il y a effectivement un trait remarquable chez ces deux dirigeants, c’est celui d’être animées par la volonté de ne pas infantiliser leurs salariés, contrairement à ce qui se passe dans tant d’entreprises qui contrôlent par le menu les heures d’arrivée et de départ, la présence aux réunions, les allers-venues sur Internet, qui punissent en cas d’erreur ou de non suivi de la procédure, etc.
Ricardo Semler comme Michel Hervé estiment en effet tous deux que, contrairement à une idée reçue, les hommes ne « sont », à proprement parler, ni bons ni méchants, ni naturellement altruistes (comme le croient les anarchistes) ni naturellement individualistes (comme le croient nombre de libéraux) : ils sont capables de l’un comme de l’autre, et c’est le milieu dans lequel ils évoluent qui les rend tels ou tels. C’est pourquoi nos deux « pères fondateurs » d’utopies managériales sont avant tout attentifs à l’environnement de travail et à la culture d’entreprise.
Pour eux en effet, une organisation du travail fondée sur la méfiance a priori favorisera l’émergence d’un type humain conforme au soupçon initial et dont il convient effectivement de se méfier, tandis qu’une organisation du travail fondée sur la confiance a priori verra se multiplier les salariés responsables, autonomes et proactifs, à la hauteur des espérances mises en eux.
Infantilisez vos salariés, déresponsabilisez-les, disent-ils en substance, et ils se comporteront comme des enfants, attendant des directives pour agir et se limitant aux dispositions prévues par leur contrat, mais traitez-les comme des adultes et ils prendront alors toute initiative opportune en allant chercher le meilleur d’eux-mêmes.

Nous pourrions résumer leur conviction de la manière suivante : si les aspirations politiques fondamentales de l’homme, comme l’autodétermination, ne sont pas satisfaites dans le cadre de l’entreprise, son bien-être au travail ne peut qu’en pâtir et son investissement professionnel s’en ressentira nécessairement, ce qui pénalisera l’efficacité collective. Aussi est-ce dans un strict souci de développement économique que ces deux dirigeants font primer le développement personnel harmonieux de leurs salariés. Et c’est ainsi qu’ils réalisent le tour de force de tenir ensemble l’utopisme et le réalisme.

De ceci, que retenir ?

1/ Les utopies, en cette période de crise et donc de remise en question des modèles existants, sont à l’honneur : elles montrent ce qui est possible et réalisable dans l’ordre de ce qui paraissait encore inenvisageable il y a quelques années.
2/ La démocratie dans l’entreprise semble avoir de beaux jours devant elle : elle répond à une aspiration de plus en plus forte de la société, elle augmente le bien-être au travail, elle accroît l’engagement des salariés, elle « remet l’humain au centre », elle permet de générer de l’intelligence collective mieux qu’aucune autre organisation du travail.
3/ La vraie utopie est en réalité du côté des entreprises classiques, qui s’obstinent à croire que les hommes se motivent « au bâton et à la carotte » et qu’elles vont pouvoir indéfiniment continuer à être des ilots de despotisme éclairé dans des environnements démocratisés. 

Lorsqu’en 2000 la revue "Panoramiques" titrait La Démocratie dans l’entreprise : une utopie ?, elle réouvrait une vieille question que personne, hors peut-être de Gaulle avec sa « participation », n’a jamais voulu entendre, et que seules des circonstances économiques exceptionnelles rendront sans doute, bientôt, à nouveau audible.