Du management intergénérationnel à l'innovation managériale
Après la génération Y, le management intergénérationnel devient un nouveau sujet d'actualité pour les entreprises et non la génération Z. Pourquoi ?
Si de nombreux ouvrages décrivent les caractéristiques de chaque
génération, il n'existe pas encore de modèle sur lequel s'appuyer pour
aider les managers à valoriser cette diversité générationnelle.
Les limites du modèle actuel de présentation des générations. Si les différences entre générations peuvent être source de tensions, elles peuvent également être un puissant levier de complémentarité, à condition de disposer d'une autre grille de lecture que celle que nous connaissons aujourd'hui.
Si le sujet interroge et intéresse, la pertinence de la classification des générations est de plus en plus contestée (je suis né en 1986 et je ne me retrouve pas dans la description que vous faites de ma génération). Certains "chercheurs" vont même jusqu'à affirmer que la génération Y n'existe pas.
Par ailleurs, les descriptions qui
sont faites des générations ont tendance à vanter les mérites de la génération
Y (porteuse d'avenir) au détriment des précédentes (les baby boomers seraient
réfractaires au changement. Qu'en penserait Bill Gates, né en 1955 ?).
De plus, la présentation des
générations n'étant pas structurée de manière homogène, il est difficile d'établir
des comparaisons, condition indispensable à la compréhension des origines des
tensions ainsi qu'à la réflexion sur les apports et les complémentarités entre
générations.
Pour quelles raisons s'intéresse-t-on
depuis peu à cette génération alors que les précédentes n'ont jamais fait
l'objet d'une attention particulière, notamment la génération X ?
Les entreprises seraient-elles
soudainement déstabilisées face aux comportements de jeunes qui contestent
l'autorité, imposent leurs conditions et n'hésitent pas à les quitter
lorsqu'ils sont insatisfaits ? Les Baby-Boomers, qui occupent à présent les
postes de direction, n'auraient-ils pas contesté l'autorité, eux aussi ?
L'émergence concomitante d'un système de valeurs humanistes revendiqué par la génération Y (authenticité, tolérance…), de l'injonction gouvernementale faite aux entreprises de prendre des mesures contre le stress et l'indignation quasi mondiale contre un système financier omnipotent serait-elle le fruit du hasard ?
Décrypter les comportements, une lecture en 3DSi nul ne conteste l'accélération de
l'évolution des comportements des salariés ces dernières décennies, leur
classification par le biais de cohortes démographiques présente plusieurs
limites :
- l'attribution de comportements selon
un âge stéréotype, induit des préjugés et ne prend en compte ni les
caractéristiques propres à chaque personnalité, ni l'évolution de l'individu
dans le temps
- la dimension spatiale est absente
alors que l'on sait que grandir à Paris ou à Beauvais n'aura pas le même impact
sur la construction de la personnalité.
L'étude de l'évolution des
comportements requière une grille de lecture "psycho-socio-dynamique"
:
- psycho : certaines attitudes sont
souvent l'expression de besoins propres à chaque personnalité (l'inné)
souvent l'expression de besoins propres à chaque personnalité (l'inné)
- dynamique : les besoins d'une
personne évoluent dans le temps (enfance, adolescence, adulte)
personne évoluent dans le temps (enfance, adolescence, adulte)
- socio : les comportements sont
influencés par l'environnement au sein duquel l'individu évolue (l'acquis)
influencés par l'environnement au sein duquel l'individu évolue (l'acquis)
Prendre en compte ces trois dimensions
permet d'introduire de la flexibilité et du discernement dans la compréhension des
comportements. Prenons, par exemple, une jeune femme de 25 ans qui conteste une
instruction donnée par son responsable, de 20 ans son ainé. Comment en
comprendre les raisons ? 3 motifs pourraient expliquer cette réaction :
- "Socio",
car on lui a appris qu'un chef n'est pas tout puissant et qu'il importe de
poser ses limites
- "Psycho",
puisque pour elle, contester n'est pas s'opposer à l'autorité mais s'exprimer
librement
- "Dynamique",
car elle est dans un besoin "d'affirmation et d'estime de soi"
Mais alors, comment aider le manager à faire la différence ?
Du management des générations au management intergénérationnelDifférent du management des
générations (insertion des jeunes et maintien dans l'emploi des seniors…), l'objectif
du management intergénérationnel est d'identifier les apports mutuels entre les
différentes générations (entendez "systèmes de pensée") en vue de les
mettre au service d'un but commun.
Comme le souligne Claude Onesta,
entraîneur de l'équipe de France de hand-ball " Je n'établis pas la liste des 16 meilleurs joueurs français mais la
liste des 16 joueurs capables d'obtenir ensemble les meilleurs résultat".
Le témoignage de cet entraineur de
l'équipe sportive la plus titrée de France démontre l'intérêt pour un groupe de
valoriser les différences au lieu de rechercher à tout prix à faire entrer tout
le monde dans le même "moule".
Le dictionnaire définit le mot
génération comme étant "un ensemble
d'individus engendrés à la même époque, qui ont à peu près le même âge". Si la présentation des différentes
générations se fait par la description de comportements communs à un groupe
d'individus, rien n'oblige à les classifier selon une tranche d'âge, bien au
contraire.
Puisqu'une
partie de la personnalité se construit sous l'influence de l'environnement au
sein duquel l'individu grandit, autant s'intéresser directement à l'évolution
de la société française afin de mieux comprendre son influence sur les
individus et les impacts sur l'entreprise.
A
partir de maintenant, nous allons classifier l'évolution des comportements par
le biais de "l'empreinte sociétale". Cette notion permet de mieux
comprendre l'origine et les caractéristiques des générations et surtout de
mieux appréhender les conditions de collaboration.
Les six "empreintes sociétales" et leurs impacts sur l'entreprise
1) L'empreinte Tradition : 1ère empreinte des traditionalistesLa chanson "Douce France, cher pays de mon enfance"
de Charles Trenet traduit bien le rythme de vie des français du début du XXème
siècle. La vie est paisible et rassurante. La préservation de ce confort repose
sur le maintien et la reproduction des traditions et des usages. Pourquoi
changer quand tout va bien et lorsque rien ne nous y oblige ?
Il en est de même au sein des
entreprises. Globalement à taille humaine, majoritairement artisanales et
agricoles, il y règne un fort sentiment d'appartenance. Tout le monde
s'entraide, se soutient, comme au sein d'une famille. Et s'il arrive parfois
que des tensions naissent, elles sont vite stoppées par le patron, parent
bienveillant.
Les anciens transmettent leurs
savoir-faire aux plus jeunes, qui seront chargés, le moment venu, de les
transmettre à leur tour (modèle du compagnonnage). Le maintien des traditions
est gage de qualité. Cette empreinte est souvent exprimée sous le terme de
"management paternaliste".
Deux guerres mondiales et une crise
financière viennent malmener ce havre de paix. Les conditions de vie sont très
éprouvantes et il appartient à chacun de "tirer son épingle du jeu".
Pouvoir, ruse, combativité, audace prennent le pas et deviennent les conditions
indispensables pour survivre dans un monde plus que cruel.
Par ailleurs, les deux révolutions
industrielles ainsi qu'une nouvelle méthode de gestion, l'organisation
scientifique du travail développée par F-W Taylor, vont profondément transformer
les habitudes de vie des français ainsi que les modes d'organisation et les
relations en entreprise.
A présent morcelée en fonctions, indépendantes
les unes des autres, l'entreprise se met en capacité de produire massivement.
Pour ce faire, elle confie à des chefs la responsabilité de rationaliser son
organe de production et demande à ses ouvriers d'exécuter à la lettre les
prescriptions. Les concurrents sont des "ennemis à abattre". La
relation de travail est basée sur l'obéissance. Cette empreinte est souvent le
symbole du management directif.
3) L'empreinte Ordre : 1ère empreinte de la génération Baby-Boom
L'impuissance de la 4ème
république à gérer l'instabilité qui règne suite à la fin de la seconde guerre
mondiale amène le Général de Gaulle à accéder à la présidence. Il fonde la Vème République et exhorte les Français à le suivre dans la reconstruction de la
France.
La stabilité est assurée par un Etat
providence, qui veille sur les français et qui les protège par un renforcement
du système de protection sociale mais aussi une incitation à respecter le cadre
de vie qu'il définit.
Il en est de même dans les
entreprises qui se structurent autour de règles. La qualité prend le pas sur la
quantité. L'économie tourne à plein régime, tout devient possible. La
gouvernance est confiée à des cadres issus de grandes écoles, dont la mission
est de prescrire et de contrôler le travail réalisé par les non cadres. Le
respect, la rigueur, l'esprit collectif et l'évitement des erreurs sont au cœur
d'un système professionnel qui en retour récompense la loyauté et l'esprit de
corps. Cette empreinte, nous la désignons sous le terme de management bureaucratique.
4) L'empreinte Succès : 2ème empreinte de la génération Baby-Boom et unique empreinte de la génération X
"Il est interdit d'interdire", scandent les étudiants en 1968.
Si les règles ont permis de reconstruire, elles deviennent à présent sources de
frustrations. Les trente glorieuses offrent de l'espoir et les français veulent
à présent goûter aux plaisirs de la vie.
L'accélération des évolutions
technologiques et la montée du libéralisme offrent de nouvelles opportunités. Il
est à présent possible de sortir de sa condition sociale d'origine et de partir
à la conquête d'accumulation de richesses (comme l'incarne Bernard Tapie dans
les années 1980). Seule la réussite professionnelle permet d'accéder aux biens
matériels qui, pense-t-on, apportent le bonheur.
Au début des années 90, la France
découvre de nouveaux concurrents, au-delà de ses frontières. Elle doit à
présent se montrer compétitive. Les entreprises privilégient le résultat à la
règle. Gouvernées par des actionnaires, l'accumulation de gains financiers est devenu
l'objectif prioritaire. Elles fonctionnent en mode projet, pilotent via des
objectifs et confient le développement de leur performance à des leaders. Plus
que de bons gestionnaires, ils doivent dynamiser leurs équipes autour de
valeurs telles que l'excellence, le progrès, l'opportunisme, le challenge. Ils
exhortent chacun à développer leurs performances, qu'ils récompensent à présent
individuellement. Cette empreinte incarne un management devenu stratégique.
5) L'empreinte Bien-être : 1ère empreinte de la génération Y
"Si, à 50 ans, on a pas une Rolex, c'est qu'on a raté sa vie", déclare
J. Séguéla. La primauté de l'argent va creuser l'écart entre les riches et les
pauvres. Las de tant de sacrifices pour un bonheur incertain, les Français aspirent
à plus d'harmonie, de bien-être et veulent être épanouis, tout de suite.
Méfiants, ils s'émancipent des
institutions politiques et économiques pour se regrouper en communautés d'intérêts
ou de passions et retrouvent ainsi le lien qu'ils avaient perdu. L'autorité
n'est pas contestée mais contournée. La vérité sort de la "toile",
via les réseaux sociaux ou des sites de libre mise en ligne de vidéos ou de
témoignages. Les médias et les services de communication perdent de leur
influence. L'avis des internautes, qui se veut plus authentique, a plus de
crédit que celui de l'expert.
La quête effrénée de performance va mettre
les salariés sous pression. A la fin des années 2000, la précarité de l'emploi,
les crises financières, l'éclatement des familles amènent les français à vouloir
(re)trouver l'équilibre en vue de concilier être et avoir, vie privée et vie
professionnelle.
La réussite est associée à l'épanouissement
personnel. Le travail devient un moyen et non plus une finalité. L'entreprise
se dit à présent citoyenne, égalitaire et écologique. Face au désengagement
croissant des salariés, les entreprises cherchent à les reconquérir en misant
sur le renforcement de leur bien-être au travail.
Pour ce faire, elles demandent à
leurs managers d'être plus authentiques, plus proches de leurs collaborateurs. Ces
derniers deviennent plus sollicités et mieux associés à l'avenir de leur
entreprise. Parce que la pérennité de l'entreprise repose sur la mobilisation
de "l'intelligence collective" et l'engagement de chacun, cette
empreinte symbolise l'émergence du management collaboratif.
6) L'empreinte Liberté : 2ème empreinte de la génération Y (et 1ère empreinte de la génération Z ?)
"On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve" pensait
Héraclite. Le monde est actuellement en permanente mutation. Les changements
sont rapides, permanents et imprévisibles. Naviguer dans ces eaux troubles et
tourmentées requiert du discernement, de l'agilité, de l'autonomie, de
l'innovation et un grand sens des responsabilités.
Les Français veulent être libres de
leurs choix, sont prêts à s'engager mais de manière conditionnelle. L'entrepreneuriat fait rêver plus de la moitié
des salariés. Ils sont de plus en plus nombreux à tourner le dos au salariat et
tenter leur chance en tant qu'indépendant (presque un 1 million d'auto
entrepreneurs en 3 ans).
Chacun est maître de sa vie, de son
bonheur, de sa réussite. La complexité rend les modèles de management
traditionnels inopérants. La pérennité de l'entreprise repose sur son aptitude
à innover, créer des "océans bleus", apprendre à désapprendre pour se
réinventer continuellement.
Mieux formés et informés, les
salariés attendent des entreprises qu'elles cessent de les infantiliser et
négocient leurs conditions de travail. Flexibilité des horaires, compensations
spécifiques, télétravail, BYOD, autonomie, ils veulent qu'on leur face
confiance et attendent d'être jugés exclusivement sur leurs résultats. Cette
empreinte, encore embryonnaire, se manifeste par un nouveau style de management
que l'on pourrait qualifier de co-responsable.
Intégrer la diversité des empreintes pour décrypter les forces et les
faiblesses d'une entreprise
Contrairement à la classification
par la cohorte démographique, appréhender les générations par le biais des
empreintes offre plus de souplesse et de discernement dans la compréhension et
la valorisation des différents systèmes de pensée.
En effet, ce n'est pas parce qu'une nouvelle
empreinte apparait que les précédentes disparaissent pour autant. Il est même
fréquent que différentes empreintes coexistent au sein d'une même entreprise : Ordre
(organigramme hiérarchique), Succès (management par objectifs), Bien-Être
(réseau social interne) et Tradition (proximité du manager).
Deux personnes, fortement marquées
par l'empreinte Ordre au début de leurs carrières ont pu évoluer différemment.
Alors que la première reste fermement ancrée dans ce mode de pensée, l'autre
s'est adaptée à l'empreinte Bien-être (collaboration, partage…). Ceci permet
d'expliquer pourquoi les Baby-Boomers ne sont pas tous obnubilés par le respect
de l'autorité hiérarchique.
Enfin, une empreinte (par exemple Succès) peut représenter un individu (Bernard Tapie), une entité (direction commerciale), une entreprise (L'Oréal), voire un pays (les États-Unis).
Des désaccords aux complémentarités entre générationsA quoi bon observer le verre à
moitié vide si l'on ne sait pas percevoir les bénéfices de l'autre moitié ?
Personne ne peut seul prétendre
détenir la vérité. Le management intergénérationnel n'a pas pour vocation
d'amener une génération à s'adapter ou à se conformer à une autre. Tout comme
l'interculturel, cette discipline a pour ambition de confronter la part de
vérité de chaque génération de manière à créer plus de valeur collective.
Chaque empreinte étant décrite de
manière structurée et homogène (culture, valeurs, organisation, management,
systèmes, capacités, comportements…), les confrontations et les comparaisons sont
plus aisées et facilitent la compréhension des tensions et l'exploration des
apports entre générations.
Ainsi, il devient plus facile de
comprendre les difficultés que rencontre un nouveau directeur général, formé au
sein d'une grande école de commerce (empreinte Succès) lorsqu'il doit faire
face aux lourdeurs administratives (empreinte Ordre), gérer les résistances des
anciens (empreinte Tradition) et négocier avec certains représentants du
personnel en permanente opposition (empreinte Force).
Chaque empreinte à des
caractéristiques qui comportent des aspects positifs et négatifs par rapport à
un contexte donné. A titre d'exemple, l'empreinte Ordre comporte des aspects
positifs (organisation, rigueur, collectivisme, recherche de la qualité…) et
des aspects négatifs (rigidité, froideur relationnelle, mode de pensée
absolutiste…).
Imaginons qu'un nouveau collaborateur,
fortement marqué par l'empreinte Liberté, rejoigne une équipe dirigée par un
manager "Ordre". Il dira de son patron qu'il est rigide, qu'il manque
d'ouverture d'esprit, de créativité et que c'est un mauvais manager car il ne
délègue pas et passe son temps à tout contrôler. Le manager reprochera à ce
nouveau collaborateur d'être incontrôlable, irrespectueux, déviant et égoïste.
Et pourtant, ces deux personnes
auraient tout intérêt à collaborer et mutualiser leurs capacités. Le manager
apprendrait ainsi à faire preuve de plus de souplesse et s'aventurerait
davantage dans l'exploration de nouvelles pratiques. Le collaborateur prendrait
davantage en compte les contraintes, serait plus structuré dans sa démarche.
D'un point de vue théorique l'entreprise
idéale serait composée des aspects positifs de chaque empreinte, à savoir :
* proximité,
soutien, appartenance pour l'empreinte Tradition,
* courage,
conquête, audace pour l'empreinte Force,
* recherche
de la qualité, rigueur, collectivisme pour l'empreinte Ordre,
* positivisme,
progressisme, challenge pour l'empreinte Succès,
* authenticité,
partage, collaboration pour l'empreinte Bien-être,
* innovation,
confiance, autonomie pour l'empreinte Liberté
Ce rapide inventaire permet d'entrevoir l'énorme potentiel de ce modèle. Nul doute que l'entreprise qui aura à cœur de mobiliser les talents de chaque empreinte optimisera son potentiel d'innovation et d'engagement durable.
De l'intergénérationnel à l'innovation managérialeIl est clair que l'attribution des
nouveaux comportements à la génération Y n'a aucun sens, même si ces derniers
les véhiculent davantage. Il s'agit avant tout d'un changement sociétal.
Ce modèle, et notamment l'analyse des
évolutions des empreintes dans le temps, nous ouvre des portes vers de
nouvelles pratiques managériales.
D'après de récents sondages, l'entreprise
idéale est celle qui saura concilier performance et épanouissement personnel.
D'ailleurs, les entreprises qui séduisent depuis 2010 sont celles où "il
fait bon travailler" (empreinte Bien-être) ainsi que celles qui savent
valoriser les potentiels individuels et libérer les énergies créatrices
(empreinte Liberté).
De nombreux ouvrages présentent les
entreprises innovantes en matière de management, telles que Google, HCLT, Semco,
WL Gore, Starbuck, Nike mais également FAVI, Leroy Merlin, Atol ou Danone.
Le secteur automobile a longtemps
été modélisé. General Motors pour son organisation scientifique, Toyota, pour
son management par la qualité. Il semble que nous assistions depuis le XXIème
siècle à un renouveau du management impulsé par les entreprises des NTIC.
La tendance est grande pour certains
de vouloir copier/coller les structures, systèmes ou valeurs adoptées par ces
entreprises. Bien évidemment, bien que l'intention soit honorable, c'est une
grave erreur, et pour de nombreuses raisons.
Imaginez-vous sérieusement une banque d'affaire ou une centrale nucléaire se structurer en mini équipes autonomes comme cela est pratiqué chez Google, WL Gore ou FAVI ? Ce serait absurde et dangereux.
Il s'agit davantage de réfléchir à
la prise en compte des valeurs véhiculées par ces entreprises, à savoir le
management par le sens, la liberté, l'autonomie ou encore la confiance. Le
"Parlons Vrai" de la BNP véhicule la valeur authenticité, chère à
l'empreinte "Bien-être". Mais comment cette dernière est prise en
compte au sein de l'entreprise ?
L'avenir appartient à présent aux
entreprises qui s'engagent dans des démarches d'innovation continue, qui font
preuve d'agilité… Les procédures, les innombrables outils de reporting, chers à
nos dirigeants permettent-ils de satisfaire ces nouveaux besoins ? Comment
faire comprendre à ces Baby-boomers qu'il importe à présent de créer un espace
où puisse librement s'exprimer l'intuition, le ressenti alors que tous nos
modèles de management ont été construits sur la base de la logique et de la
raison ?
L'analyse que nous menons depuis
plus de cinq ans sur le management intergénérationnel nous amène à la conclusion
qu'il importe, pour qu'une entreprise puisse survivre, qu'elle sache donner de
la valeur à chaque empreinte et qu'elle s'engage dans l'intégration progressive
des empreintes "Bien-être" et "Liberté".