L'équipe en crise : une super opportunité
Dans la vie d’une équipe, il est normal de rencontrer des périodes de crise, qui sont autant d’opportunités de transformation et de croissance. Comment tirer parti des opportunités qu'offre la crise, qu'elle soit interne ou externe ?
Que faut-il changer dans son management pour conduire son équipe à bon port malgré les récifs qui émaillent le trajet en période de turbulence ?Que constate-t-on souvent en période de crise ?
* Accélération du reporting : puisque les résultats ne sont pas au RV, tout le monde veut comprendre … et rentrer dans le détail, donner l’impression (à défaut de maîtriser quoi que ce soit) d’être « impliqué » plus que d’habitude. Ce qui asphyxie une machine déjà parfois bien chargée et déresponsabilise à tous les étages.
* Complexification des organisations : puisque les process semblent ne pas marcher, on essaie de « tout mettre sous contrôle ». D’une structure matricielle classique (hiérarchique et fonctionnel), on rajoute les couches projets, audits, process qualité, groupes métiers, …). A force de reporter à plusieurs personnes, chacun perd la vision claire de ce que la structure attend de lui.
* Injonctions paradoxales : faire plus avec moins, être créatif tout en respectant scrupuleusement les normes, motiver les troupes tout en bloquant la plupart des leviers de motivation classiques…
* Changements incessants de stratégie : l’actionnaire a besoin d’être rassuré et a de + en + souvent une perspective court terme, les marchés ont besoin de signes forts, les changements de personnes dans le management sont encore plus fréquents...
Quels effets cela induit-il ?
- Perte de repères : je ne sais plus ce que l’on attend de moi. Et comment puis-je être ainsi satisfait de mon travail ?
- Perte de cohérence : chacun va là où il pense avoir compris que l’on allait, est obligé de déterminer ses propres priorités.
- Perte de confiance : en soi (pression, non préparation à l’échec), en l’entreprise, en son management …
La principale difficulté posée par une crise, c’est qu’elle nécessite plus que des réglages ordinaires, périphériques et bien visibles. (Si c’était le cas, il ne s’agirait que d’une situation ordinaire, requérant une adaptation mineure...On n’en parlerait même pas !
Au contraire si l’on parle de crise, c’est que les changements dont il s’agit se situent dans les angles morts de notre vision collective, dans des endroits qu’on n’a pas envie de changer, parce que c’est souvent là, justement, qu’on prend ses appuis...)
La crise oblige l’équipe à regarder là où elle ne regarde pas habituellement, à balayer ses angles morts, à voir au-delà de ses points aveugles... Elle doit en particulier :
Comment faut-il s'adapter ?
Un travail sur soi-même est nécessaire, tout à la fois sur sa posture et les pratiques de management, pour réussir à changer certains logiciels de l’équipe, alors même qu’elle fonctionne à plein régime.
Pratiques spécifiques et outils ad hoc :
Au contraire si l’on parle de crise, c’est que les changements dont il s’agit se situent dans les angles morts de notre vision collective, dans des endroits qu’on n’a pas envie de changer, parce que c’est souvent là, justement, qu’on prend ses appuis...)
La crise oblige l’équipe à regarder là où elle ne regarde pas habituellement, à balayer ses angles morts, à voir au-delà de ses points aveugles... Elle doit en particulier :
- revisiter les “croyances”, dont elle n’est pas consciente, mais sur lesquelles elle fonde sa culture et son organisation interne.
- se refoxer de nouveaux objectifs
- réinventer des modes de fonctionnement plus adaptés aux changements de contexte.
Comment faut-il s'adapter ?
Un travail sur soi-même est nécessaire, tout à la fois sur sa posture et les pratiques de management, pour réussir à changer certains logiciels de l’équipe, alors même qu’elle fonctionne à plein régime.
Pratiques spécifiques et outils ad hoc :
- Redonner des repères sur un horizon plus court, en attendant de pouvoir retrouver une vision claire à moyen terme : savoir projeter un projet fédérateur qui fasse “rêver”, tout en focalisant sur des petits pas concrets, plutôt que de subir la morosité et se laisser disperser par la confusion.
- Entretenir et propager délibérément une dynamique fondamentalement positive, à l’aide d’un état d’esprit à partager ouvertement et de “boucles de réussite” à organiser volontairement (faire levier sur les points d’appui, plutôt que de se polariser sur les manques et les écarts), privilégiant une simplicité très lisible plutôt que de s’enliser dans des approches compliquées. Engager l’énergie du groupe sur les solutions, plutôt que de risquer de nourrir les problèmes, en les analysant trop.
- Mettre en place un reporting positif et des réunions avec un focus délibérément axé sur les quick-win et les petits progrès
- “Sur communiquer” et même “méta communiquer”. Outils pour vivre cela en équipe de façon encadrée et sécurisante :
- Entretiens méta pour prendre soin des relations interpersonnelles
- Protocoles de médiation des conflits et de régulations des relations au sein du groupe, pour faire face aux tensions qui ne manquent pas de survenir quand l’équipe traverse une période de “flottement”...
- Sortir des schémas habituels et regarder comment intégrer les changements du contexte dans la stratégie, en ayant recours à l’analyse systémique pour “penser out of the box” et remobiliser l’énergie du groupe sur des challenges en rupture qui redonnent du sens au quotidien.
Il faut ajuster sa propre posture par :
- Un appui accentué sur la dynamique collective
- Un ancrage dans le présent : nécessité de prendre du plaisir sans attendre de prétendus « meilleurs moments », avancer pas à pas, générer des petites victoires
- Un état d'esprit délibérément positif
- Du courage et du parler vrai : oser la transparence et oser dire non, savoir couper court aux bruits de couloir et refocaliser sur l’action, rappeler les règles de respect et les termes du “contrat” humain au sein de l’équipe