Déjouer les risques du harcèlement moral
Pour prévenir les pressions psychologiques abusives en entreprise, il convient d’identifier très tôt les situations critiques. Voici quelques exemples qui pourront servir tant aux collaborateurs qu’aux responsables pour éviter d’en arriver à cette relation destructrice.
Parmi les 3 000 managers que j’ai accompagnés ces dix dernières années, très peu avaient un profil véritablement dit de pervers (1). La plupart du temps s’ils provoquaient de la souffrance chez leurs collaborateurs, ces dirigeants le faisaient sans s’en rendre compte et souvent avec une intention de départ positive. Mais cela ne les dédouane pas pour autant de leur responsabilité en la matière.
Pour prévenir le harcèlement moral, il est important d’identifier les situations qui peuvent potentiellement déraper.
La première est l’incompatibilité des profils de personnalité d’un collaborateur et de son manager. Il existe ainsi deux associations à haut risque. Un profil managérial de type directif, comme celui de Nicolas Sarkozy, face à un collaborateur coopératif comme l’est François Hollande. Ou un manager de profil normatif, comme François Fillon, avec un collaborateur expansif comme Yannick Noah. Ces combinaisons sont d’autant plus périlleuses que ces traits de personnalité sont marqués.
Pièges et malentendus
Le mode de contrôle des tâches est une autre source de
dérive. Certains responsables confondent contrôle managérial et «flicage»
(réel ou perçu comme tel). Le premier est un outil de responsabilisation et de
motivation alors que le deuxième est infantilisant et frustrant. Pratiqué à
l’excès, ce «flicage» peut vite être qualifié de harcèlement. Le remède ? Revenir
à un principe de management souvent oublié : tout contrôle doit être
planifié et annoncé à l’avance à ses équipes.
Côté collaborateur, le comportement de «victime chronique»
peut aussi entraîner une relation de harcèlement. Typique des personnes ayant des difficultés à se prendre en charge dans leur vie, cette
attitude induit une grande tentation du côté du responsable : la
persécution. Après des mois d’efforts et d’incompréhension, le manager,
attaché à l’atteinte de ses objectifs, finira par tomber dans l’agressivité.
Ces cas individuels présentent souvent des risques psycho-sociaux, ils doivent
donc être pris en charge par les instances RH et sociales.
Les modes de communication recèlent également leurs
pièges. Celui de la «blessure identitaire» est un grand classique. Lorsqu’un
responsable dit : «Tu as un problème de compétence sur telle activité», le
collaborateur peut comprendre «tu es nul, tu es un incapable» et se sentir attaqué ou nié en tant que personne. Ces malentendus, s'ils reviennent fréquemment risquent d’entraîner une réactivité violente du collaborateur que le manager aura beaucoup de mal à comprendre! Pour
l'éviter, il est important d’assortir toute critique d’une valorisation de la
personne. «Ce document n’est pas tout à fait conforme à mes attentes, mais je
suis content des idées que tu y as développées.»
Ce qui rend le traitement du harcèlement moral délicat
tient à la complexité de cette situation une fois déclarée. Il y a donc un fort
enjeu à diagnostiquer et désamorcer au plus tôt ces situations à risque.
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(1) Personne
qui prend du plaisir dans la souffrance d’autrui.