Esprit d’équipe et grandes structures : l'équation impossible ?

Le team building, ou esprit d’équipe, est devenu autant un concept qu’une pratique managériale courante avec des fortunes variées. Aucune organisation oserait prétendre ne pas se soucier de sa cohésion et de l’adhésion de ses salariés à son développement. Dans les grandes organisations, c'est parfois compliqué.

Reconnaissons que le réalisme ne nous porte à donner crédit à cette démarche que lorsqu’elle se déploie dans des structures dites « à taille humaine ». Appliquée aux grands groupes ou aux administrations et autres grandes organisations internationales, le team building dissimule, tout du moins dans les esprits, un succédané de management vertical et de ligne de conduite à suivre pour rester dans les clous et survivre dans son groupe. Dès lors, le décrochage de l’adhésion est immédiat. Les collaborateurs font semblant mais l’esprit n’y est pas. Inutile de compter mobiliser les forces vives et créatives de l’entreprise. C’est souvent là que les problèmes commencent, même s’il existe peu d’indicateurs permettant de détecter cette carence.
Car le piège est bien réel. Avant que les grandes organisations se disloquent, elles vivent des périodes de développement qui ne peuvent laisser penser que le décrochage s’approche. Pire, les plans stratégiques fondés sur la prédictivité des situations possibles et l’exhaustivité des solutions, déclinés en autant de visions stratégiques et autres projets globaux d’entreprise s’avèrent de redoutables mirages dans un monde en perpétuelle mutation où l’imprévu devient la règle déconcertante.
Plus que jamais en ces temps de crise aggravée, et de repères en constant changement, une organisation doit être capable d’adaptation évolutive, c’est-à-dire de se transformer pour rester compétitive ou pertinente dans un monde en mutation. C'est précisément cette capacité d'évolution et de mobilisation des hommes qui reflète la forme supérieure de l'efficacité. Une organisation ne se contente plus de simplement s’adapter, mais plutôt d’évoluer en modifiant ses structures, ses processus, les rôles et les relations avec ses clients et partenaires pour qu'ils soient plus en phase avec l’environnement. Car une entreprise, quelle que soit sa taille et qui se dote de cette capacité de mobilisation possède un atout supplémentaire : la résilience. Elle reste pertinente malgré l'évolution des circonstances et maintient un haut niveau d'efficacité quand l'environnement change.
Plusieurs conditions sont nécessaires à cette démarche dans l’entreprise.
La première, c’est qu’une bonne entreprise doit être capable d’agir prestement et de s’adapter rapidement. La seconde, c’est qu’en faisant preuve d’autant de flexibilité et d’agilité, une telle entreprise contribue à susciter un sentiment de professionnalisme dans ses rangs, ce qui lui confère une légitimité quasi instantanée, aussi bien auprès de ses clients que de ses employés. Cette méthode de décision décentralisée  implique au maximum le client, afin de réagir le plus rapidement à ses demandes. Plus pragmatique que les méthodes de conception traditionnelles, elle a pour objectif la satisfaction réelle d’un besoin précis, et non d’un contrat établi préalablement. Elle repose sur un certain nombre de valeurs fondamentales qui sont autant d’incitations à l’innovation continue et à l’autonomie et par là même, à l’émergence d’idées nouvelles et constructives. 

Cette méthode ou cette philosophie privilégie les individus et les interactions plutôt que les processus ou les outils disponibles. L’équipe est bien plus importante que les moyens matériels ou les procédures. Ainsi, il est préférable de fédérer un ensemble de talents moyens, mais qui communiquent efficacement entre eux, que de laisser quelques individus brillants mais trop individualistes prendre la direction d’un projet. On sent qu’un tel management donne sa place à chaque collaborateur. C’est ce modèle qui a conduit au succès de « Wikipédia » dont le concept de collaboration en ligne élaboré par Howard Cunningham s’appuie sur la contribution partagée. Les réserves sont encore nombreuses et le système lui-même est loin d’être achevé mais reconnaissons que son succès n’avait été anticipé par personne.
Ensuite, il est impératif que le produit, le service ou le projet fonctionne. Dans cette optique, l’émergence rapide de solutions fonctionnelles et immédiatement applicables sur le terrain est centrale que seule permet une organisation articulée sur la délégation de responsabilité au plus près du client. 

Autre expérience intéressante est celle menée en la matière chez Cofely Ineo qui ne compte pas moins de 15 000 collaborateurs dans les métiers du génie électrique à fort contenu technologique et industriel, sans conteste un grand groupe. Son président, Guy Lacroix, le souligne lorsqu’il a fallu prendre le virage de la crise en 2009 et 2010. Dans un contexte de forte contraction de l’activité, « une véritable solidarité s’est développée entre les directions déléguées, avec le support de la direction des Ressources Humaines. Toutes nos équipes ont fait preuve de capacités de réactivité et d’intelligence d’adaptation ».
Pour cela, il faut que l’utilisateur final soit impliqué dans le développement. Il doit collaborer et fournir un feed-back continu sur l'adaptation du produit à ses attentes. On ne peut plus se contenter de laisser les directions centrales négocier un projet, puis de négliger ensuite les demandes d’adaptation ou de modification des utilisateurs sur le terrain. Là encore, Cofely Ineo a eu une démarche originale que Guy Lacroix aime rappeler : « notre projet d’entreprise est un projet d’ouverture, qui nous positionne en partenaire de nos clients, pour réfléchir et concevoir des réalisations ensemble. C’est aussi l’aiguillon de la mise en synergie de nos activités et de l’exploitation des richesses de nos savoir-faire. »
Le but est donc de produire une solution qui satisfasse le client, et non qui respecte à la lettre la spécification fonctionnelle rédigée à un moment donné dans le contrat.  Il faut donc vérifier fréquemment que la direction prise soit celle qui mène à sa satisfaction effective. L’acceptation du changement doit l’emporter sur le conformisme, toujours plus séduisant et confortable. Cette démarche n’est pas un vain mot pour le président d’Ineo : « Notre modèle entrepreneurial demeure notre force essentielle, en nous donnant beaucoup de solidité et beaucoup de souplesse. Notre modèle confirme sa force, car il développe la responsabilité à tous les niveaux de notre entreprise. Mais ce modèle ne fonctionnerait pas s’il n’était pas piloté en cohérence par un véritable management de co-responsabilité. »

C’est pourquoi le raisonnement, la pensée, le management et la structuration de la méthode qui sous-tendent cette mobilisation des énergies de l’entreprise doivent se montrer capables d’emprunter de nouvelles voies. Des voies inédites qui, dans un contexte économique en bouleversement, auraient fortement intérêt à encourager, de manière justement rationnelle, le sens de l’initiative de collaborateurs. C’est en cela que les entreprises, quelle que soit leur taille, peuvent se révéler prospères et fécondes, car les plus à même de laisser s’épanouir une diversité et une créativité constructives, sources d’une culture d’entreprise dynamique, vivante et à forte valeur ajoutée, comme celles d’Apple, ou encore celles de Google, par exemple.