Management de transition, il ne s’adresse pas qu’aux entreprises en difficulté
Le management de transition évoque encore dans l’esprit des dirigeants une opération commando. Il s'agit pourtant d'une idée reçue qui n'a pas lieu d'être.
S’il s’agit là d’une caricature sous
les traits de laquelle ceux qui ont eu à conduire des missions dans ce contexte
ne se reconnaitront pas forcément. La légende est néanmoins tenace.
La réalité est beaucoup moins
tranchée et il n’est peut être pas inutile de rétablir certaines vérités. La
mission décrite plus haut n’est pas fiction, mais elle ne représente finalement
qu’un faible pourcentage de celles qui sont confiées aux managers de
transition.
Les échanges quotidiens que l’on
peut avoir avec eux font apparaître que la grande majorité des missions possède deux
faits générateurs et, de fait, recouvre deux typologies. Bon nombre d’entre
elles consistent essentiellement en des missions de pure transition consistant à
reprendre la tête d’une structure du jour au lendemain afin d’assurer une
continuité de management et d’éviter un fonctionnement dégradé, dans l’attente
d’un recrutement plus durable.
Le deuxième type de mission, plus
fréquent encore, consiste à participer à un projet et à être acteur de la
conduite du changement. Ces projets structurants sont le plus souvent initiés
par une évolution, qu’elle soit d’actionnaires, de gouvernance, de périmètre ou
de système d’information. A ce moment précis, l’entreprise n’a pas forcément en
son sein les collaborateurs réunissant les compétences nécessaires pour
accompagner le changement ou dans un contexte de flux tendu, les ressources ne
sont pas disponibles.
Enfin, on retrouve des missions
de restructurations ou de retournement
qui intègrent une dimension défensive à la mission projet puisqu’il s’agit là
de transformer l’entreprise pour garantir sa viabilité à court terme.
Pour accomplir ces missions, il
n’est pas inutile de disposer des contacts nécessaires pouvant et voulant
répondre aux problématiques exposées plus haut. C’est là qu'un cabinet spécialisé dans le conseil
en management de transition apporte sa valeur ajoutée en allant puiser dans son
réseau de managers spécialistes dont
les qualités en termes d’intelligence de situation et d’agilité en profonde
mutation sont confirmées.
Néanmoins, un nouveau venu parmi
les managers en transition professionnelle pourra faire un candidat tout à fait
satisfaisant à condition d’avoir développé durant sa carrière les qualités
énoncées à l’instant, ce qui revient à avoir fait du management de transition…
sans le savoir !
On aura compris que la multitude des situations impose de s’écarter du
chemin tracé il y a plus de 15 ans par les pionniers du management de
transition pour pousser les dirigeants à sortir des schémas préconçus et des
idées reçues, afin ouvrir un espace plus large encore aux managers de
transition.