Les entreprises au défi de la transformation permanente !

"Le monde est une branloire pérenne" disait déjà Montaigne dans ses Essais. Mais il faut bien admettre que plusieurs révolutions industrielles plus tard les changements s’accélèrent et les entreprises doivent tenir le rythme

C’est dans un monde en transformation permanente et accélérée qu’évoluent désormais les entreprises. Ainsi, alors que le groupe Hyatt déclare vouloir ouvrir 30 000 nouvelles chambres dans le monde en dix-huit mois, Airbnb déclare au même moment qu’il va mettre 30 000 nouveaux logements à disposition dans les trois semaines (Entreprises: Muter ou périr, E. Rencker et al.)! 

Selon une étude récente, l’espérance de vie des entreprises du SP 500 est vouée à chuter dramatiquement : elle était en moyenne de 33 ans en 1965, 20 ans en 1990, et sera de 14 ans en 2026.

Et les entreprises en ont bien conscience ! Elles vivent une période certes déstabilisante mais surtout passionnante, parce qu’elle implique une transformation en profondeur des organisations : celle qui leur permettra de se transformer en permanence. Pour les salariés, la perspective semble enthousiasmante : 85% se réjouissent à l’idée de devoir se former en permanence !
L’heure est au passage à l’action. Et la question qui suit immédiatement est : comment ? Comment déployer et rendre attractif le changement à l’heure où il doit s’insérer dans l’activité quotidienne de tous au sein de l’entreprise ?
Une enquête récente qui interviewe 25 responsables et dirigeants de la transformation au sein de grandes entreprises de différents secteurs révèle les trois tendances de la conduite du changement à l’heure où celui-ci est permanent.

Selon Jean-Yves Guillain, responsable transformation à la FDJ, il faut tendre vers "un modèle quelque peu déstratifié, avec moins d’échelons hiérarchiques et des équipes plus responsabilisées et autonomes. L’entreprise libérante, plus que l’entreprise libérée". 

Le changement sera collectif ou ne sera pas. Aussi les entreprises rivalisent d’initiatives pour favoriser la co-création du changement. Parmi elles, la création de communautés de travail sur réseaux sociaux d’entreprise, l’organisation d’ateliers participatifs, et la mise en place de référents chargés d’animer ces temps collaboratifs : 11% des entreprises ont ainsi mis en place des « change managers » en 2016.

Il n’est plus temps de parler du changement, mais bien de le faire ! Les traditionnels plans de communication et de plan de formation, qui permettent de diffuser le changement de façon large, présentent l’inconvénient notoire de ne pas s’adapter à la réalité de chacun. Ils sont donc doublés par un investissement fort d'une part sur l’accompagnement des managers et d'autre part sur des outils de personnalisation du changement. Coaching, apprentissage directement sur les outils, formation personnalisée et basées sur la gamification, autant d'approches qui permettent de se rapprocher des besoins des bénéficiaires du changement au moment opportun.

Les responsables et dirigeants interviewés plaident enfin pour une simplification et une refonte des indicateurs, qui ne laissent pas assez de marge de manœuvre à l’entreprise pour innover. Selon Cyril Garnier, Directeur Général et fondateur de SNCF Developement, filiale de la SNCF qui a déjà accompagné 350 entreprises, "l’innovation prend du temps et reste un sujet compliqué car ça n’est pas quelque chose dont on peut mesurer la rentabilité. Il faut être ouvert". Les personnes en charge du management sont pris dans des injonctions contradictoires entre des exigences de résultats précis d’un côté, et le besoin de laisser plus d’autonomie aux collaborateurs de l’autre, ce qui constitue un frein très fort à la pérennité du changement. C’est également un frein pour l’innovation : les objectifs précis de performance favorisent plutôt une démarche de contrôle qu’une démarche novatrice !
Pour rendre plus agiles les indicateurs, deux clés: le pilotage en temps réel et la mise en place d’indicateurs qualitatifs.

C’est le nouveau défi dont les entreprises se saisissent ! Pour cela, les pistes de recherche sont ouvertes, mais les symptômes d’une transformation profonde des organisations se manifestent déjà, tant à travers les phénomènes de co-construction du changement, qui modifient la répartition traditionnelle des rôles entre penseurs et exécutants, les outils de personnalisation du changement, qui font tendre l’entreprise vers une approche centrée sur le collaborateur, et le pilotage agile, qui fait bouger les lignes d’une organisation fondée sur la performance.