L'enseignement supérieur à l'heure du digital

L'enseignement supérieur est traversé par des changements qui interrogent sur les modes de gouvernance et sur l'efficacité des pratiques. Le digital bouscule les habitudes, et il y a des attentes socioprofessionnelles importantes de compétences formées pour l'agilité, pour le reconfigurable.

L'enseignement supérieur connaît depuis quelques années une formidable période d’opportunités, où alliances entre établissements et structuration profonde des pratiques semblent parfois s’imposer aussi bien de l’extérieur que de l’intérieur. Il ne serait pas possible de créer les conditions de cette évolution, si l'on voulait, indépendamment des mécanismes historiques, activer artificiellement la créativité que génère le contexte actuel. Depuis quelques années, les établissement sont traversés par deux grands mouvements, l'un affectant l'autre dans sa destinée. Il existe un mouvement "d'agrégation croissance" et un autre "d'activité et de digitalisation des pratiques".

Le mouvement d'agrégation-croissance   

Le premier correspond à ce que nous observons, parfois, comme rapprochements, fusions, ou encore absorptions, et parfois, comme duplications de sites accompagnées d’une recherche de diversification plus ou moins prononcée. Avec ou sans économies d’échelle, la conduite des grands ensembles n’est pas une mince affaire. Les établissements d'enseignement supérieur se voient alors engagés dans une expérimentation de modèles de gouvernance. Car, dans l’agrégation-croissance, s’il faut réussir le maillage territorial, il faut aussi assurer l'ancrage local dans des politiques de site institutionnelles. L’objectif majeur dépend des intentions propres, mais l’essentiel reste dans la pérennité de la taille acquise, la cohérence, l'ouverture et la visibilité auprès des autres établissements, auprès des institutionnels et surtout auprès des étudiants. 

En interne, les acteurs réalisent qu'il n'y a pas dans le temps de similarité de fonctionnement viable, au-delà des tailles critiques successives. Le seuil critique renvoie inévitablement vers des ruptures dans la vision et l’exercice du management des processus, entre le local et le global d’un ensemble agrégé. Il faut bien dire, cependant, que ce mouvement d'agrégation-croissance n'est pas toujours marqué initialement par les ruptures nécessaires et spécifiques au développement de l’établissement. Bien souvent, les ruptures ne réintègrent la stratégie que postérieurement, une fois la nécessité remarquée, parfois tardivement. Cependant, des établissements saisissent ce que marquent les ruptures. De surcroît, ils savent qu’au-delà des degrés il y a surtout des problèmes de nature. Ces institutions sont dans une dynamique d’émergence de marqueurs profonds, robustes, adaptés et inédits. L’émergence d’une identité. Ils ne peuvent, dans leur politique de développement, privilégier l’absorption classique, c’est-à-dire une simple subsomption d’entités dans leur image, sans réagencement stratégique et opérationnel.

Une digitalisation de l'enseignement supérieur

Quant au second mouvement, il peut être vu comme une réponse de l’enseignement supérieur au changement à la fois organisationnel et technologique de l'environnement socio-économique. Car la rapidité des transformations de l'entreprise (où le changement n'est plus transitoire mais permanent) frappe les acquis d'insuffisance et demande de plus en plus de compétences agiles, de nouvelles aptitudes face au présent inconsistant et au futur intrinsèquement incertain. Les métiers et la société en général, eux, connaissent un réel changement de nature, et portent à s’interroger sur la formation des aptitudes.

Les disciplines, jadis centrales dans la conception des programmes et dans la validation des formations, se trouvent aujourd’hui bousculées dans des pratiques pédagogiques actives où le métier, le comportement et le changement s'invitent ensemble avec le savoir, sans principe de hiérarchisation préalable. Il s'agit bel et bien d'une ingénierie pédagogique où le savoir seul n'est plus suffisant. 

En fait, lorsque la formation est contrôlée dans sa conception et son déploiement par le diplôme, elle se trouve tournée vers l’intérieur, c’est-à-dire vers elle-même. Dans ce cas, seuls les stages des étudiants et quelques services aux entreprises, qui restent très souvent limités en volume et déconnectés de la formation, créent une porosité avec l’extérieur, mais ils n’assurent pas toujours la réactivité qu’imposent les changements extérieurs. 

A l’opposé, lorsque la formation est contrôlée par la compétence, elle se trouve structurellement tournée vers l’extérieur. Dans ce cas, la discipline assure la cohérence intérieure, même dans un contexte de réactivité au changement élevée. Aussi incombe-t-il aux acteurs de l’institution de trouver leur propre équilibre entre l’extérieur et l’intérieur, entre le savoir, le savoir-faire, le savoir-être et le savoir-devenir. Voilà le marqueur véritable de l’activation pédagogique, un marqueur de l’image active que renvoie l’institution.

Bien sûr, cette activation des pratiques ne va pas sans renouveler des difficultés de concept et des problèmes dans l’exercice. Mais, c’est précisément là où apparaît la pertinence du digital, l’utilité du numérique. La transformation digitale se révèle alors non pas comme un phénomène isolé, statique et monochrome, mais un outillage de précision des processus en marche. Bien plus, le digital se diffracte dans toute la structure, révélant la complexité créatrice des acteurs locaux, et partant, la richesse du spectre global d’ingéniosité.

Les établissements d'enseignement supérieur engagent -et leurs représentants pourraient le confirmer ou l’infirmer- des efforts dans l’ingénierie numérique, dans la digitalisation de la pédagogie et de son management. Nous constatons, néanmoins, que des institutions ne s’affranchissent que lentement et difficilement de l'inertie que génèrent la hiérarchie des Corps historiques et la hiérarchie et la centralité disciplinaires. Loin de la transformation impliquant une digitalisation propre et adaptée, les actions engagées enregistrent des blocages assimilés, donc peu perceptibles. Dans les faits, cela peut réduire les politiques aux intentions et la transformation digitale déclarée au pur événementiel de la vie des campus.

Des établissements ont intégré, en revanche, la transformation comme une affaire de gouvernance et de management stratégique. Il se passe quelque chose… le digital n'est pas une couche d'activités parmi d'autres, mais il opère profondément avec une véritable transformation organisationnelle.

Pour terminer sur une note moins académique, disons que le secret de l’innovation est dans l’histoire du feu.

A la découverte du feu, l’homme n’avait pas mis le feu partout ! Il avait surtout réalisé des économies d’énergie physiologiques avec un régime sans viande crue. Ce qui avait impliqué moins de chasse, donc plus de temps pour organiser ses relations. Ainsi, peut-on dire tout simplement, l’objectif n’est pas de mettre du numérique partout, des Mooc, des écrans et des Apps à tout prix. Il faut d’abord identifier et caractériser le problème auquel ils répondent dans une transformation initiée.

Il va sans dire que l’agrégation-croissance et l’activation-digitalisation sont deux mouvements qui se déploient dans l’espace des événements, désormais ouvert, texturé par la concurrence. En tout cas, Les réponses sociétales à cette dynamique, celles des étudiants et des entreprises, se révèlent plus puissantes que les aspirations et les ancrages historiques que capitalisait sereinement chaque établissement. Désormais, chacun doit tirer et capitaliser une nouvelle puissance de sa reconfiguration interne et de son agencement avec les autres.

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