Quel rôle pour le manager à l’ère de l’autogestion ?

Depuis le taylorisme et l’ouvrier spécialisé dans l’exécution d’une tâche, les méthodes de travail n’ont cessé d’évoluer. Aujourd’hui, à l’ère de l’autogestion, on s’assure de donner à chacun les clés pour qu’il puisse participer à la décision et mener efficacement sa mission.

Un rôle en évolution continue

Les méthodes Agiles comme Scrum et les modèles qui l’appliquent à l’échelle de l’entreprise garantissent en effet un cadre où chaque équipe a directement accès aux informations importantes pour pouvoir décider et s’autogérer. En conséquence, la structure hiérarchique s’aplatit et la décision se décentralise. Le poste du manager tel qu’on a pu le connaitre est éclaté en plusieurs "casquettes", certaines responsabilités ne relevant désormais plus du périmètre du manager car reprises par l’équipe elle-même : coordination, suivi d’avancement au quotidien, arbitrage, choix techniques et fonctionnel, revue et amélioration des process… Les nouvelles méthodes de travail ont apporté un plus grand partage des rôles, loin de la rigidité des fiches de poste, avec en maître mot l’adaptabilité ! Les Open Space s’adaptent eux aussi et se transforment en Flex Office (pas de poste attitré, mais des espaces de travail où il est possible de changer de place suivant les besoins) et le télétravail devient de plus en plus répandu. Une dissolution de la structure fixe de l’équipe dans l’espace de travail qui s’accompagne dès lors d’une valorisation accrue de la collaboration et de l’intelligence collective. Ces transformations redéfinissent profondément le rôle du manager qui doit gérer l’humain avec agilité en s’appuyant davantage sur les outils de coaching, tant à l’égard de l’équipe que de chaque individu.

Un manager-coach au soutien de la dynamique collective de l’équipe…

Coacher, c’est accompagner la prise de conscience et la mise en mouvement par le questionnement afin d’atteindre le résultat souhaité par le coaché. C’est aussi cheminer côte à côte dans une relation où chacun apporte à l’autre.

Le manager coach accompagne l’équipe à atteindre ses objectifs : plutôt que de proposer des solutions toutes faites, il doit donc questionner et faire émerger les réponses. Ce travail se fait à travers un cheminement consistant tout d’abord à construire conjointement l’identité de l’équipe, une identité basée sur les valeurs de chacun et les valeurs communes. Par la suite, il est essentiel de s’assurer que la destination est connue de tous et que l’équipe adhère aux objectifs. La motivation passe en effet par une vision claire et partagée et il revient au manager de fédérer l’équipe autour d’une finalité. Concernant l’organisation du travail et le choix des options d’exécution, le manager peut apporter des idées d’outils permettant de catalyser l’intelligence collective, tout en s’assurant de l’engagement de chacun envers les actions retenues.

Le coaching nécessite également de définir des critères d’évaluation de l’atteinte des objectifs puisqu’ils permettront à l’équipe de s’auto-contrôler et de vérifier qu’elle avance sur la bonne voie. Pendant l’accompagnement à la mise en œuvre, le manager débloquera par ailleurs les obstacles et encouragera à prendre des risques, tout en renforçant l’idée que l’échec est une occasion d’apprendre.    

… comme de l’épanouissement individuel

"Je ne trouve plus le temps de travailler sur mes tâches, on me sollicite de plus en plus pour des points individuels à propos d’un souhait d’évolution ou d’un désaccord avec un autre membre de l’équipe…". Voici un exemple de difficultés que rencontre aujourd’hui un manager d’équipes agiles. L’épanouissement de chacun, autant source de motivation que de fidélisation, est aujourd’hui plus que jamais un enjeu majeur dans l’entreprise. Si l’idée semble évidente, dans les faits, on ne prend pas en compte cette charge de travail dans les moyens accordés au manager et dans la priorisation de ses objectifs. La pression poussant souvent les décideurs à préférer une organisation qui favorise l’exécution rapide des tâches, on accorde souvent peu de temps aux sujets qui sortent du cadre restreint des projets de l’équipe.

Pourtant, ce raisonnement est à long terme bien moins efficace. Non seulement parce que la créativité est stimulée par le sens qu’on donne à son travail, mais également parce que c’est l’innovation qui fait aujourd’hui la différence et non pas la production standardisée. C’est entre autres pour ces raisons que les startups attirent de plus en plus de compétences. Là encore, les environnements de travail ont pris de l’avance sur les mentalités : des espaces d’échange, de repos et de jeu prennent place dans les Open Space alors même que les structures ne sont pas toujours prêtes à les intégrer dans leur organisation. Un défi important et complexe pour les managers dans les entreprises qui se transforment.

Pour motiver, il est d’abord indispensable d’accompagner le collaborateur au-delà de ses tâches classiques, via l’écoute et le questionnement, dans le but de faire émerger des objectifs en ligne avec l’ambition du collaborateur et dans la continuité de la vision de l’entreprise.

Donner l’opportunité d’innover, c’est aussi en fournir les moyens : le temps et l’organisation, le cadre de travail, la formation… La simple autorisation ne peut suffire à sortir de la contrainte des exigences à court terme des projets. Il est donc indispensable de réunir les différentes parties prenantes pour clarifier les valeurs de responsabilisation et d’autonomie tout en explicitant les avantages et les inconvénients d’un tel changement de culture. La mise en mouvement nécessite cet accord commun et conscient, principal vecteur de succès.

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