Plongée dans l'entreprise libértée

Nouveaux modes de management, nouvelles organisations… Voici le retour d’expérience d’un dirigeant de PME engagé dans la libération de son entreprise.

Une PME  peut-elle encore se développer en s’appuyant sur un mode de management traditionnel ? A l’ère du digital où l’agilité n’est plus une option mais une nécessité et où les nouvelles générations ne goûtent guère aux hiérarchies pyramidales, certaines entreprises ont préféré s’adapter, mieux : innover. 

Pour ma part, le déclic a eu lieu en 2014. Lors d’une formation dans le cadre d’un Executive MBA, je découvre le concept de l’entreprise libérée. Cette idée, qui vise à libérer les énergies de tous les collaborateurs d’une entreprise, m’a paru d’emblée pleine de bon sens. Faire participer les gens à la marche de l’entreprise, réellement, concrètement, en s’appuyant sur leur connaissance du terrain et transformer les cadres intermédiaires en coachs plutôt qu’en contrôleurs apparaît comme une évidence. 

Depuis quatre ans, mon entreprise est engagée dans un processus de libération. Un processus qui n’a rien de linéaire mais qui, brique après brique, construit une nouvelle relation au travail basée sur la confiance et la responsabilisation. 

Plus que de longs discours théoriques sur le sujet, voici quelques modestes réflexions tirées d’une expérience, celle d’une PME vendéenne qui s’emploie à ce que tous ses collaborateurs puissent donner un sens au travail qu’ils accomplissent.

La première leçon tirée de cette expérience est qu’avant même de se lancer dans l’aventure de l’entreprise libérée il faut avoir clairement défini sa stratégie avec une vision, une mission et des valeurs. Et bien sûr l’avoir transmise à l’ensemble de l’entreprise. L’objectif étant que toutes les initiatives "libérées" prises par les collaborateurs s’inscrivent dans cette vision. 

Autre décision fondatrice de notre mouvement de libération : le passage d’un organigramme pyramidal par fonction à un organigramme par mission. Pour répondre à notre engagement de satisfaction du client, nous avons ainsi créé quatre cœurs de mission : "Créer l’offre", "Créer la demande", "Production" et "Administration de l’offre". Depuis, les collaborateurs identifient beaucoup mieux leur place dans l’entreprise et le but de leur mission. 

Mais pour donner vie à cette nouvelle démarche encore fallait-il casser les murs… au sens propre comme au sens figuré. L’organisation spatiale de nos bureaux avaient créée des silos : direction/commercial, technique et maintenance. En regroupant et mélangeant tout le monde dans un open space accueillant et adapté, des affinités plus personnelles et plus étendues ont pris le dessus sur les affinités de fonction, recréant du lien et de la cohésion. 

Quant au travail proprement dit, la libération des énergies offre de belles surprises. Deux exemples. Notre entreprise travaille en 3x8. Avant, quand un chef d’équipe partait, c’était la direction qui décidait qui le remplaçait. Aujourd’hui, ce sont les opérateurs qui élisent celui parmi leurs pairs qui se portent candidats. Le choix a pu parfois surprendre mais au final cela a toujours été une bonne décision. Sans doute parce que c’est un choix collectif et comme tel assumé et que l’élu est porteur d’une responsabilité par rapport à ses pairs. 

Autre exemple : nos investissements en machines sont récurrents et coûteux. Là encore, auparavant les décisions se prenaient au niveau de la direction et du middle management. Aujourd’hui, un cahier des charges est établi par des experts désignés sur le terrain et ce sont tous les opérateurs concernés qui à la fin sélectionnent tel ou tel proposition. Ainsi récemment, s’appuyant sur leur pratique quotidienne, les opérateurs ont émis le souhait de retenir une partie du choix A associée à une partie du choix B. C’est finalement ce que nous avons fait pour nous retrouver avec une solution bien plus optimisée. 

Aujourd’hui, le processus de libération de l’entreprise est toujours en marche. Certes, tout le monde n’a pas envie d’être autonome et de prendre des initiatives. Mais la valeur d’exemple de ceux qui se sont lancés peut, avec le temps, changer les comportements des plus réticents. Plus qu’une destination que nous visons, c’est un chemin que nous empruntons. Quant à la question "comment maintenir cette dynamique dans le temps ?", je n’ai pas vraiment de réponse si ce n’est oser, chaque jour, des choses nouvelles avec toujours cette idée en tête : prendre du plaisir à travailler ensemble. Tout compte fait, le chiffre d’affaires n’est que la conséquence naturelle du bien-être au travail. 


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