Six conditions pour réussir la transformation de son entreprise

Un nombre croissant d’entreprises tente de faire évoluer leurs modes de travail en induisant une mutation de leur organisation par la transformation de leur environnement de travail.

La conception et l’exploitation des espaces ne sont pas seulement des enjeux de réduction de coûts mais des leviers de performance. Ils relèvent de l’humain et nécessitent un accompagnement au changement pour assurer le succès de ces changements impliquant souvent la stratégie globale d’entreprise.

1. Embarquer l’ensemble des collaborateurs avec une vision claire !

Si 70 % des grands projets de changement n’atteignent pas leurs objectifs, c’est parce que, dans 39 % des cas, les collaborateurs n’adhèrent pas ou s’opposent au changement ou que, dans 33 % des cas, les comportements managériaux n’appuient pas le changement [1]. Ces chiffres traduisent souvent un décalage entre la vision et sa mise en œuvre opérationnelle. Intégrer les collaborateurs dans la définition de leur nouvel environnement garantit que celui-ci soit adapté au travail réel tout en servant les enjeux de l’organisation. Ainsi accompagner les acteurs et les futurs utilisateurs, de la direction générale, aux instances représentatives du personnel, devient un enjeu central pour que le changement soit réel et non une reconduite de l’existant. Un dispositif d’accompagnement pertinent devra être global, interactif et agile.

2. Faire de la confiance une des conditions clefs du dialogue

L’enjeu est alors de s’accorder en amont sur les problématiques, de définir les marges de manœuvre de discussion, le terrain du participatif et du non-négociable. Les conditions de la confiance naissent de cet accord préalable. Les participants doivent savoir ce qui va être abordé et ce qui ne va pas l’être, pour qu’ils ne nourrissent pas de faux espoirs, facteurs de frustrations.

3. Comprendre l’activité pour imaginer de nouveaux environnements

Le travail façonne les espaces et vice-versa. Concevoir un environnement répondant aux enjeux d’efficacité et de performance de l’entreprise nécessite une analyse de l’activité des occupants. Celle-ci ne se limite aux murs de l’entreprise. Intégrer le développement des nouvelles technologies et du nomadisme élargit le périmètre. Par exemple, les questions de comment gérer la mobilité interne et externe doivent être pensées en amont. De même pour les activités appropriées au télétravail.

4. Animer des groupes de travail constructifs

Le groupe de travail est efficace lorsque de bonnes conditions d’écoute ont été mises en œuvre. Ce n’est qu’à la condition d’être entendus que les acteurs y participant vont accorder de la crédibilité à cet espace de discussion et venir l’enrichir de leurs points de vue. Pour se mettre à l’écoute, prendre en compte d’autres points de vue, il est nécessaire que la direction générale suspende le lien hiérarchique pendant la consultation, en considérant que le groupe de travail est doté d’une expertise et de connaissances qu’elle ne détient pas. Ces groupes doivent permettre de libérer réellement l’intelligence collective : en informant, en répartissant la parole, en fixant des objectifs précis, en aidant à se projeter. Une fois que le groupe de travail s’est exprimé, la direction générale récupère son autorité afin de prendre la décision finale.

5. Prendre le temps du changement

Dans le cadre d’une telle démarche d’accompagnement au changement, la temporalité a besoin d’être adaptée, car elle est souvent source de conflit entre les attentes divergentes de la direction générale et des groupes de travail. La première est plongée dans la démarche de projet, soucieuse de son planning, et souhaite des réponses précises pour avancer. Les seconds, qui ont enfin l’occasion de s’exprimer, évoquent des aspects de leurs conditions de travail qui dépassent souvent largement le projet d’aménagement. La projection dans un environnement inconnu nécessite du temps ! Ce temps leur permet de développer un point de vue objectif et de se sentir légitimes de s’exprimer au nom de leurs collègues.

6. Évaluer le changement

Le changement continue après la mise en œuvre du projet. C’est alors une nouvelle phase qui s’initie : celle de l’appropriation et de l’expérimentation. Une fois le bâtiment livré, les collaborateurs y développent des usages qui n’avaient pas nécessairement été projetés, ils sont confrontés à des problématiques de "vivre ensemble" et continuent de faire évoluer l’espace « en le vivant ». Dans ce cadre, un dispositif d’évaluation quelques mois après l’emménagement permet de prendre du recul, d’y apporter des actions de régulation et de valider la cohérence des orientations avec les objectifs initiaux.

[1]Scott Keller and Colin Price, "Beyond performance : How great organizations build ultimate competitive advantage", 2011.

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Six conditions pour réussir la transformation de son entreprise

La conception et l’exploitation des espaces ne sont pas seulement des enjeux de réduction de coûts mais des leviers de performance. Ils relèvent de l’humain et nécessitent un accompagnement au changement pour assurer le succès de ces changements...