Quand les exceptions sont la règle, les données et la planification sont la clé

Au cœur de la crise du Covid-19, les industriel et les distributeurs ont fait face à des défis sans précédent en matière de planification. Mais ils savent également que la nécessité de gérer l'exceptionnel ne va pas disparaitre du jour au lendemain.

Maturité S&OP

Chacun s’accordera à dire que la collaboration, la planification entre les départements et la prise de décision sont indispensables à l’efficacité des collaborateurs de l’entreprise. Pour ce faire, la mise en place de processus de type S&OP est tout aussi indispensable – d’autant plus en période de crise. Les tensions, les contraintes personnelles et les multiples pressions peuvent altérer le jugement et la prise de décision d’un individu ou d’une équipe isolés. Au contraire, les vérifications et ajustements réguliers inhérents aux processus S&OP aident à créer des plans fiables et améliorer les résultats métiers.

Toutefois, pour gérer efficacement en période de crise, il faut aller au-delà de ce que Gartner définit comme le "stade 2" de la maturité – c’est-à-dire un processus basique de collecte d’historiques de données depuis différentes sources, de consolidation et de réunions mensuelles pour décider du plan opérationnel d’approvisionnement. Face à une situation sans précédent comme la pandémie du Covid-19, ça ne suffit pas. Le "stade 4" est le minimum requis, avec des processus capables de décrypter et d’exploiter les signaux venant de la demande pour faire des prévisions plus précises.

Pour gérer les exceptions qui surviennent dans les situations de crise, il est également nécessaire de s’appuyer sur un grand nombre de parties prenantes. Impliquer le marketing dans le processus S&OP, par exemple, permet de prendre en compte des facteurs comme les promotions afin d’anticiper les situations de surstock. Impliquer les équipes chargées de développer les nouveaux produits aide à décider s’il est pertinent de lancer de nouvelles offres pendant une crise, de comprendre leur impact sur la demande, les approvisionnements stratégiques et les capacités logistiques.

Maturité des données

Avant de s’attaquer aux systèmes, il faut se pencher sur les données. On ne peut pas faire face à une crise – et encore moins la traverser avec succès – avec des données hétérogènes, biaisées, imprécises, mal segmentées ou dans le mauvais format. Les niveaux de complexité sont trop élevés. Voici quelques exemples de situations très complexes à gérer pendant la crise du Covid-19 avec des données de mauvaise qualité :

• Planifier pour des produits alimentaires périssables ou des médicaments nécessitant un transport et un stockage réfrigérés.
• Servir tous les clients alors certains stockent et/ou achètent plus que nécessaire par prudence.
• Minimiser l’obsolescence et le gaspillage consécutifs aux goulots d’étranglement sur la supply chain.
• Pénurie de matériaux et de produits finis de provenance lointaine.
• Changements sur le réseau de distribution et les canaux de vente. Par exemple, utilisation de magasins fermés comme mini-entrepôts pour faire face à l'augmentation des ventes en ligne.
• Planifier le retour à la normal.

En situation de crise, il est particulièrement utile d’intégrer dans la planification une grande quantité de sources de données, segmentées en fonction des signaux de demande et des comportements inhabituels. Cela implique d'aller au-delà des sources de données traditionnelles de l'entreprise pour prendre en compte des informations externes comme les prévisions météorologiques, le sentiment des clients sur les réseaux sociaux et les données de localisation. Plus les sources de données que vous pouvez intégrer dans votre planification sont diverses, plus vos prévisions seront précises.

Systèmes de planification

L’exploitation des big data n’est plus compatible avec les tableurs et les systèmes de planification traditionnels qui reposent sur des données historiques et utilisent des méthodologies dépassées et simplistes comme les moyennes mobiles pondérées. Ces systèmes ne sont pas adaptés aux complexités des entreprises modernes, et encore moins à une crise.

Le "Saint Graal" du S&OP est le stade 5 qui, selon Gartner, comprend "une évolution vers la planification algorithmique de la chaîne d'approvisionnement, avec une automatisation appropriée des éléments clés de la prise de décision". Quand les prévisions sont aussi automatisées que possible, les personnes impliquées dans la planification peuvent se concentrer sur la prise en compte des éléments contextuels et des circonstances exceptionnelles et changeantes – dans certains cas pour passer outre et ajuster les prévisions.

Il est alors possible d’exploiter l'une des capacités les plus intéressantes du S&OP : l'utilisation de plans de scénarios pour modéliser les différentes perturbations de l'offre et de la demande. De cette façon, lorsque les données commencent à suggérer que vous dérivez vers l'un de ces scénarios, vous avez déjà élaboré un plan impliquant les différentes fonctions de l’entreprise. Cela permet de réagir plus rapidement aux changements sur le marché et, idéalement, de bénéficier d'un avantage concurrentiel grâce à une réaction plus rapide.

Être prêt pour faire face à l'imprévu

Les systèmes S&OP de dernière génération utilisent des méthodes de planification probabilistes qui fonctionnent comme les systèmes de prévision météo, proposant une palette de résultats possibles, pondérés autour de celui qui est le plus probable.

Faire progresser la maturité des logiciels S&OP, des données et de la planification ne sert pas seulement à gérer les crises. Cela permet aux entreprises d’être plus résilientes, compétitives et prêtes à faire face à tous les imprévus.