Le Business Process Management, une nouvelle priorité stratégique de la Direction Générale
La gestion des processus métiers ou Business Process Management présente un intérêt stratégique pour les DSI. Fait nouveau, le BPM séduit aussi les dirigeants, de grands comptes ou de PME. Ils y voient l’opportunité de gagner en agilité, en réactivité et en performance.
Plus de 20% des décideurs interrogés dans le cadre
de la dernière étude de Markess confirment la dimension stratégique du BPM. Comment
mettre l’IT au service des performances et des besoins opérationnels de l’entreprise,
dans le respect de la vision stratégique ? Telle est l’équation à relever
par le BPM.
Crise économique oblige, les entreprises souhaitent formaliser et
optimiser leurs processus de manière transversale (vente, finance, après-vente)
en vue d’agir avec toujours plus de réactivité et d’efficacité, et cela aux
meilleurs coûts. La maîtrise de l’organisation du Système d’Information
toujours plus ouvert s’avère clé dans ce contexte et le BPM incontournable.
Outre de répondre aux problématiques d’interopérabilité, de cohérence et
d’intégrité des traitements, le BPM, en déployant de nouveaux services, permet
de clairement identifier les problèmes, les priorités et les opportunités
associés aux process et donc de les optimiser, sans nécessairement les refondre.
Dépassant le simple cadre des considérations techniques, le BPM, en assurant
des processus métiers toujours plus souples et efficaces, s’avère l’application
logicielle par excellence pour répondre à la fois aux besoins actuels et futurs
des Directions Opérationnelles et des Directions Générales.
Couplée avec une architecture orientée services, le BPM, gage d’enchainement
des tâches et de leur répartition, s’avère essentiel pour tirer parti d’un
système d’information, toujours plus riche et hétérogène.
Première étape de
tout projet BPM, le contrôle et l’analyse des processus existants « de
bout en bout » s’imposent en vue de détecter les pistes d’amélioration et
mettre en place des indicateurs de performance. le BPM œuvre à industrialiser
les échanges applicatifs entre les différentes briques du SI, mettre en place
des mécanismes d’escalades et ouvrir les services logiciels à l’éco système
(fournisseurs, partenaires…) tout en constituant naturellement un référentiel
unique de données fiables.
En convertissant la connaissance en règles métiers
et en les automatisant le plus possible, le BPM, s’appuyant sur la norme BPMN
(Business Processing Modeling Notation) se révèle la pierre angulaire de l’urbanisation
d’un Système d’Information, où la gestion optimale des flux garantit des niveaux
de services essentiels à la réactivité de l’entreprise. Autre bénéfice et non
des moindres, les utilisateurs peuvent interagir avec les process métiers les
plus performants et collaborer via différents supports, du PC traditionnel à la
tablette de dernière génération.
Si de nombreux projets de BPM ont vu le jour, il était réservé essentiellement
aux grandes entreprises du CAC 40 qui ne disposaient que deux alternatives
technologiques, l’une « haut de gamme » ayant un fort impact
organisationnel, la seconde trop orientée description des processus sans
possibilité de passer de la modélisation aux traitements générant un faible
ROI. Aujourd’hui, la maturité des technologies et l’expérience terrain acquise
permettent à tout type d’entreprise de pouvoir mener un projet de BPM dans des
délais raisonnables, de quelques semaines à six mois maximum, et d’en tirer
profit rapidement en termes de métier et de coûts financiers. Ainsi, une
entreprise de cosmétique a pu, via un projet de ce type, détecter les erreurs
de livraison de ses commandes et
économiser plusieurs dizaines de milliers d’euros en quelques mois.
Plus que jamais, un projet BPM réussi repose sur la concertation
de la DSI et des Directions opérationnelles pour définir la priorité des
services et des fonctionnalités à déployer sur les processus métiers, des plus
basiques au plus stratégiques. Pour exemple, une infrastructure portuaire qui a
mis en place le projet BPM en plusieurs phases assurant une meilleure gestion des
processus métiers autour de son CRM, de son parc, de ses navettes pour aboutir
à l’optimisation de celle de ses avions. Dans un projet de BPM, la
communication entre la DSI et les Directions Opérationnelles s’avère
primordiale, bien au delà de la facette technologique.
Nous sommes persuadés du
rôle central du DSI dans l’adoption du BPM, nous pensons qu’il faut aller
encore plus loin en vue d’aligner l’IT au métier de l’entreprise, en impliquant
résolument Directions Opérationnelles et la Direction Générale. Loin du
discours technique, le BPM représente un élément clé pour les
décideurs afin de parfaire leur réactivité et contrôle, de prendre les bonnes
décisions en vue de se prémunir des risques inhérents à leur activité et de
saisir les opportunités de leur marché résolument évolutif (période de récession ou de sortie de crise), et surtout de mettre
en œuvre des actions concrètes efficientes.