Eric Ries (Auteur Lean Startup) "Entrepreneurs, testez d'abord votre produit sur 5 utilisateurs !"

Auteur de "Lean Startup", un livre qui détaille la marche à suivre pour une start-up afin d'atteindre le succès, Eric Ries explique sa méthode.

JDN. Quelles sont les motivations qui vous ont poussé à écrire votre ouvrage "Lean Startup", et d'où vient ce terme ?

Eric Ries. Avant de devenir auteur, j'étais entrepreneur. Programmeur de formation, j'ai démarré dans la Silicon Valley il y a plusieurs années. A cette époque, j'ai été confronté, comme beaucoup d'entrepreneurs, à la réalité suivante : comment être certain que le produit sur lequel vous travaillez depuis des mois - voire parfois pendant des années - va réellement trouver sa clientèle ? En 2008, j'ai démarré un blog pour partager mes expériences en tant que fondateur de start-up. J'ai publié à cette époque un billet où je parlais du concept de "Lean Manufacturing" (méthode de production japonaise rendue célèbre par Toyota, ndlr) où j'expliquais pourquoi les start-up devraient s'en inspirer pour gagner en efficacité. Cet article a créé le buzz. En 2011, j'ai donc décidé de publier un livre sur le sujet que j'ai appelé "Lean Startup". Le principe de cette méthodologie est simple : inviter les entrepreneurs à expérimenter rapidement et à se rapprocher autant que possible de leurs utilisateurs pour développer un produit que ces derniers voudront réellement utiliser.

Selon vous, les entrepreneurs doivent-ils continuer à rédiger des Business Plan ?

A vrai dire, je suis peut être l'une des dernières personnes à croire encore à l'intérêt du Business Plan. Cependant, j'accorde peu d'importance à toute la partie liée aux chiffres prévisionnels. Ce qui m'intéresse avant tout dans ce document, ce sont les éléments permettant de dire "voici ce qui se passera si notre plan fonctionne". Par exemple, admettons que vous veniez de créer une application et que vous expliquiez dans votre Business Plan que celle-ci est tellement addictive que bientôt des millions d'utilisateurs l'utiliseront tous les jours. Si tel était le cas, cette addiction devrait déjà pouvoir se vérifier auprès d'une dizaine d'utilisateurs.

C'est précisément là tout l'intérêt d'un MVP (Minimum Viable Product). Celui-ci va vous permettre de vérifier, grâce à une série d'expérimentations, si les hypothèses que vous décrivez dans votre Business Plan se révèlent exactes ou pas. En clair, si vos utilisateurs se comportent réellement de la manière dont vous le pensez.

Vous écrivez qu'il est important de mettre rapidement un MVP à disposition des utilisateurs. Mais n'y a t-il pas là un risque de faire mauvaise impression en lançant sur le marché un produit peu abouti ?

"Apple expérimente beaucoup, mais il le fait à l'abri des regards"

La clé est de le faire à une petite échelle. Lorsqu'ils créent un produit, beaucoup d'entrepreneurs pensent immédiatement à avertir la presse pour obtenir des articles. Avant de penser à un tel lancement, testez d'abord votre produit sur 5 personnes ! Je suis entièrement d'accord avec le fait de dire que vous n'avez droit qu'à une seule chance de faire bonne impression, mais il doit existe plus de 5 utilisateurs potentiels dans le monde pour votre produit. De cette manière, vous vous apercevrez rapidement de vos erreurs. A l'inverse, en organisant un énorme lancement sans avoir préalablement confronté votre produit aux utilisateurs, vous prenez le risque de vous planter. C'est précisément là tout l'intérêt de la méthodologie Lean Startup : tester tout de suite son produit sur un petit groupe d'utilisateurs et mesurer les résultats.

Que répondriez-vous à ceux qui citent Apple en guise de contre-exemple. Le groupe est connu pour ne rien laisser au hasard lorsqu'il lance un produit...

La première chose que je voudrais leur répondre est que le fait de dire qu'Apple a toujours réussi ses lancements est inexact. Ensuite, Apple est une entreprise mondiale, suscitant énormément d'intérêt. Elle est scrutée par la planète entière et n'a donc pas d'autre choix que de mener ce type d'expériences à l'abri des regards. Elle ne peut se permettre de lancer des versions Test sur le marché. Maintenant, si vous regardez les débuts de l'entreprise, avec la création de l'Apple I, vous vous apercevez qu'Apple aussi a démarré en développant un MVP. Aujourd'hui encore, Apple est une entreprise qui expérimente beaucoup, mais elle le fait simplement en privé.

Pour développer ce fameux MVP, une start-up doit-elle encore lever des fonds ?

Cela dépend beaucoup du type de technologie dont on parle. Facebook a été créé en quelques jours par Mark Zuckerberg dans sa chambre d'étudiant. Pour autant, il existe des secteurs où lever des fonds est indispensable pour développer un MVP. J'ai par exemple collaboré avec une entreprise qui travaillait à la conception d'un moteur. Ce type d'innovation nécessite parfois plusieurs années de travail.

Selon vous, les revenus et profits ne sont pas les indicateurs les plus importants pour évaluer une jeune start-up. Pourquoi ?

"Les données ne vous disent pas quoi faire. Ce ne sont que des chiffres"

Je n'ai pas dit que ces indicateurs n'étaient pas importants mais je pense que le fait qu'une start-up génère des revenus ne va pas forcément permettre de prédire son avenir. A mon sens, les entrepreneurs qui se focalisent dès les débuts sur la maximisation des revenus et profits se trompent d'optimisation. Facebook en est un bel exemple. Aux tous débuts, ses fondateurs se sont logiquement posés des questions sur le modèle de revenus à adopter : devaient-ils rendre l'accès à leur plateforme payant, la monétiser grâce à de la publicité ? Le modèle de revenus à adopter n'était pas clair à cette époque. Le génie de Mark Zuckerberg est qu'il a très vite compris que créer de la valeur pour ses utilisateurs et gagner de l'argent étaient deux choses bien différentes.

Quels sont donc les indicateurs à regarder avec attention pour un entrepreneur ?

Ils varient selon les start-up et les secteurs. C'est d'ailleurs un aspect que j'aborde dans mon livre. L'important est avant tout de trouver des indicateurs qui seront en mesure de pouvoir prédire le futur. Par exemple, lorsque Twitter a démarré, la plateforme ne comptait que quelques centaines d'utilisateurs. Ses indicateurs n'étaient ainsi pas forcément flatteurs. Pourtant, en y regardant de plus près, vous vous aperceviez que l'engagement des premiers utilisateurs était très élevé. Beaucoup d'entre eux utilisaient le service presque tous les jours. Autrement dit, cet engouement pour le produit et cet engagement élevé étaient des indicateurs qui laissaient présager de bonnes choses pour Twitter.

Quelle serait votre définition du terme "pivot", un mot qui revient souvent dans votre livre ?

Il s'agit pour un entrepreneur de modifier sa stratégie sans changer sa vision. C'est un peu comme si vous saviez où vous vouliez aller mais que vous décidiez d'emprunter une autre voie car celle sur laquelle vous vous trouvez actuellement est bloquée. Dans le cas d'une start-up, il s'agit donc pour son fondateur de définir une nouvelle stratégie tout en conservant sa vision initiale.

Par exemple, Groupon était à l'origine une plateforme activiste qui permettait à des utilisateurs de soutenir des causes. Elle a ensuite pivoté pour devenir le site d'e-commerce que l'on connait. Beaucoup ont toutefois considéré cela comme une remise à plat du concept d'origine et non comme un pivot. Pourtant, avec du recul, vous vous apercevez que l'on retrouve une certaine continuité avec la vision de son fondateur. Cette idée d'actions collectives n'a pas changé.

A quel moment un entrepreneur doit-il pivoter ou, à l'inverse, persévérer ?

Si vous êtes quelqu'un de rigoureux et que vous regardez vos indicateurs et tractions de manière régulière, cela vous apparaîtra comme une évidence. Vous réalisez que, malgré tous les efforts pour améliorer le produit, ces chiffres n'évoluent pas. Il vous faut donc essayer quelque chose de nouveau. Pour autant, faire un nouveau pivot toutes les semaines n'est pas non plus une solution. En faisant cela, certains pensent aller très vite, mais en réalité ils tournent plutôt en rond. Cela n'a rien à voir avec un pivot, cela montre surtout qu'ils ne savent pas où ils vont.

En appliquant votre méthodologie, n'y a-t-il pas un risque pour un entrepreneur de développer un produit bien éloigné de sa vision de départ, et donc au final de travailler sur quelque chose qui ne le passionne plus ?

"Pour une entreprise qui a connu le succès, le challenge est de continuer à innover"

Comme je l'ai dit, si vous abandonnez votre vision, alors il ne s'agit pas d'un pivot. Les entrepreneurs se demandent parfois s'ils doivent se préoccuper de leur vision ou bien des données. En clair, s'ils doivent être 'vision-oriented' ou 'data-oriented' ? Selon moi, c'est une question stupide. Prenez l'exemple des scientifiques. Ces derniers ont besoin d'avoir une vision et un but pour être en mesure de mener des expérimentations.

Les données ne vous disent pas quoi faire. Ce ne sont que des chiffres. J'utilise souvent cette métaphore du GPS : vous ne demandez pas à votre GPS quelle est votre destination. Si vous ne savez pas où aller, un GPS ne pourra pas vous aider.

Qu'en est-il de la rencontre physique avec les utilisateurs. Outre l'analyse des données, ne faut-il pas également les écouter ?

Le tout est de trouver un juste équilibre entre le quantitatif et le qualitatif. Aux yeux de certains entrepreneurs, l'utilisateur ne sait pas ce qu'il veut tant que vous ne lui avez pas montré. Je suis d'accord avec cela mais cela ne doit pas vous empêcher d'apprendre également de vos clients. En fait il s'agit surtout d'adopter cette mentalité où vous allez constamment chercher à vous rapprocher de vos clients et à apprendre d'eux par tous les moyens possibles.

Pour autant, si l'un d'eux vient vous voir en vous suggérant de remplacer tel bouton de couleur verte par un autre bouton de couleur bleue, cela ne vous apprend rien sur votre produit, mais plutôt sur l'utilisateur. Celui-ci exprime ici son ressenti. Il existe tout un art et une science autour de ces entretiens clients et ces thèmes sont d'ailleurs bien abordés dans un certain nombre d'ouvrages.

Les grandes entreprises s'inspirent-elles également de votre méthodologie ?

Oui, je peux par exemple vous citer le cas de GE. Ce groupe qui compte plus de 300 000 employés, a décidé d'adopter la méthodologie Lean Startup au sein de ses différentes divisions. Toutes les start-up espèrent devenir elles-mêmes de grandes entreprises, mais à mes yeux le challenge est surtout de continuer à innover une fois que vous avez connu le succès. Que vous ayez 5 ans ou 100 ans d'existence, ce problème reste identique. En effet, une fois qu'une entreprise a réussi à créer et à lancer un produit à succès, celle-ci a le choix : elle peut choisir de ne vivre que grâce à son exploitation, ou elle peut continuer à innover et penser immédiatement au développement de son prochain produit.

Un mot sur vos futurs projets ?

J'ai prévu d'écrire un nouveau livre. Avant cela, le manuel "The Leader's guide" - qui relate les exemples de plusieurs entreprises ayant adopté la méthodologie Lean Startup - devrait être bientôt disponible. Ce manuel a vu le jour grâce à une campagne KickStarter. Il s'inscrit véritablement dans une phase de recherche avant l'écriture de mon prochain livre. Mon idée est ainsi de m'appuyer sur les retours et feedbacks de tous ceux qui ont expérimenté la méthodologie Lean Startup pour mieux comprendre ce qui fonctionne ou pas. Un peu à l'instar d'un MVP, mon objectif est d'écrire mon prochain livre en collaboration avec ma communauté de lecteurs. Ce nouvel ouvrage s'intitulera "The Startup Way", sera publié entre fin 2016 et début 2017.

Encore étudiant au lycée, Eric Ries publie un premier livre intitulé "Black Art of Java Game programming". Il cofondera plus tard une start-up appelée CatalystRecruiting.com. Il a également travaillé pour plusieurs start-up parmi lesquelles There.com, spécialisée dans les mondes virtuels, et IMVU, un logiciel de discussion instantané utilisant des avatars 3D. En 2011, il publiera l'ouvrage "Lean Startup" qui deviendra un Best-seller. Il est aujourd'hui consultant, et conseille plusieurs start-up. Il est par ailleurs diplômé d'un BS en programmation informatique de l'Université de Yale.