Comment le digital est remonté dans la chaîne de valeur des entreprises (4/4)
Analyse rétrospective (en 4 parties) de la remontée des technologies digitales dans la chaîne de valeur des entreprises et de l'évolution concomitante du marché du conseil en innovation. Partie 4/4 : Des modèles en évolution constante
Plus que jamais, les entreprises doivent continuer d'innover en termes de services, de process, de modèles de vente, de canal de distribution ou de communication pour rester compétitives. Sans être l'alpha et l'oméga de l'innovation, le digital offre de formidables opportunités et, guidé par les usages du quotidien qui tendent à envahir également le monde de l'entreprise, il constitue dans de nombreux domaines un levier de création de valeur, destructive, disruptive ou non.
Poussées par l'émergence d'une concurrence renforcée qui, à terme, pourrait se révéler mortelle, les sociétés qui ont pris conscience de cet état de fait se voient obligées de prendre de nouveaux risques et de lancer de nouvelles initiatives qui se concrétisent dans des programmes d'open innovation et de transformation en termes de culture, d'environnement de travail et de modes de collaboration.
Tous ces changements sont accompagnés (parfois en éclaireur parfois en suiveur) par des partenaires qui les aident à repenser leur activité, leur expérience de marque et leur socle technologique et organisationnel souvent en s'appuyant sur les mêmes approches culturelles et méthodologiques héritées du modèle startup.
Second souffle
Mais déjà, les acteurs de la Silicon Valley constatent un certain essoufflement du marché et considèrent désormais que les opportunités de créer ex nihilo une nouvelle activité complètement disruptive se sont largement réduites. D'autres considèrent que si les chances de voir émerger une nouvelle "licorne" sur les marchés des produits et services grands publics sont faibles, c'est en revanche dans le secteur BtoB que réside encore un énorme potentiel pour les innovations de rupture, signe supplémentaire que l'innovation digitale est bien un facteur de transformation de toute l'économie.
Les plus pessimistes (réalistes ?) d'entre eux parlent même d'une bulle spéculative qu'ils craignent de voir exploser, ce qui les amène à s'intéresser "aux cafards", un nouveau type de startups au potentiel de croissance moins important mais au fondamentaux business plus solides.
Intégrer la dynamique
Aujourd'hui, on peut s'interroger sur l'évolution de cette dynamique. Les entreprises établies auront toujours une certaine inertie liée à leur activité historique qu'elles doivent faire évoluer de manière incrémentale et il leur reste encore un très long chemin à parcourir avant de trouver un modèle opérationnel suffisamment agile pour s'en libérer.
Vont-elles arriver à se transformer et à intégrer suffisamment les caractéristiques compétitives des startups pour arriver à reprendre la main sur l'innovation et atténuer le risque d'une concurrence mortelle ? En d'autres termes, vont-elles réaliser la vision Schumpéterienne d'une innovation avant tout portée par les firmes de premier plan et intégrée au cœur même de leur modèle ?
Ou bien l'accélération constante des innovations technologiques et l'évolution ultra-rapide des usages et habitudes de consommation rendent-elles cette perspective illusoire ? Difficile de se prononcer.
Un modèle gagnant ?
Néanmoins, à défaut de lire dans une boule de cristal, on peut prédire sans trop de risques que les entreprises gagnantes seront celles qui réussiront à mieux intégrer l'innovation digitale au cœur même de leur stratégie et de leur modèle opérationnel et à inclure le "software" dans leur proposition de valeur.
Cela passera probablement tout d'abord par une forte capacité à digitaliser de manière continue leurs activités existantes afin d'assurer une certaine pérennité et une transition vers d'autres sources de business. En parallèle, elles devront arriver à prendre pied sur de nouveaux marchés créés par le digital soit en intégrant des startups prometteuses soit en les créant de toutes pièces.
Dans cette optique, les modèles de types incubateurs/accélérateurs et startup studios semblent avoir encore de beaux jours devant eux dans la mesure où ils permettent non seulement d'être immergé dans l'écosystème de l'innovation mais également d'échapper partiellement à l'inertie et au poids de l'existant business. Néanmoins, leur pérennité dépendra de leur capacité à s'inscrire dans une vraie logique de ROI et de gérer de manière dynamique l'ensemble de leurs initiatives digitales, notamment en termes de surinvestissement ou de désinvestissement.
Il est probable que les entreprises gagnantes seront également celles qui sauront le mieux diffuser la culture digitale à tous les niveaux de l'organisation et dans toutes fonctions par la veille, la formation, le recrutement et l'intégration de compétences externes qui seules permettent de réagir sur le court terme.
Enfin, dans une économie où les entreprises fonctionnent avec des applications métiers SaaS et des données cloud, où elles s'appuient sur des plateformes tierces (Google, Facebook ...) pour toucher leurs audiences cibles, où elles échangent quotidiennement des flux de données avec leurs clients et où elles sont interconnectées avec tous leurs partenaires, la capacité à gérer de manière optimale cet écosystème complexe et en constante évolution semble être un prérequis pour une croissance à long terme.
En ce qui concerne le marché du conseil, on peut miser sur la réussite d'acteurs hybrides qui sauront :
- Se positionner comme des éclaireurs sur les usages, les plates-formes, les technologies, les modèles.
- Maîtriser la technologie, la data et piloter sa mise oeuvre,
- Auront la capacité à proposer des compétences, voire des profils, sans cesse renouvelés pour animer et aider à coordonner les initiatives,
- Mettre en place avec leurs clients des modèles de partenariats de plus en plus poussés en termes de modes de collaboration (équipes clients/agence communes, accompagnement dans la durée ...) et d'objectifs poursuivis (vision business, success fees ...).
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