| François Trayssac (Unilog) : " La prestation d'accompagnement, c'est 50% du succès d'un projet de CRM" Par le JDNet Solutions (Benchmark Group) URL : http://www.journaldunet.com/solutions/itws/010612_it_treyssac.shtml
Directeur de l'offre CRM (gestion de la relation client) d'Unilog, François Trayssac intervient entre autres sur la définition de la méthodologie d'accompagnement de ces projets. Un terrain sur lequel Unilog a choisi d'oeuvrer en s'appuyant sur la méthode dite "balanced Scorecard". Propos recueillis par Cyril Dhenin le 12/06/2001 |
JDNet Solutions: Quelle est l'origine de la méthode "balanced scorecard" que vous appliquez dans les projets de CRM? François Trayssasc : En fait, cette méthode est loin d'être dédiée au CRM. Elle date d'environ dix ans et s'intéresse au contrôle et au pilotage de l'ensemble de l'entreprise en se déclinant sur quatre axes d'évaluation: la finance, le client, les processus et l'innovation. Il s'agit de dresser un tableau de bord prospectif pour veiller à la mise en adéquation des objectifs stratégiques et opérationnels de l'entreprise. On comprend donc l'intérêt de l'appliquer à la gestion de la relation client pour que la belle envolée lyrique du directeur général sur la nécessaire orientation client de l'entreprise soit suivie des faits... Comment se décompose les étapes d'une approche de ce ce type ? On identifie quatre grandes phases. Tout d'abord, il faut définir l'itinéraire. Le Balanced Scorecard, c'est une carte routière, avec des étapes et des mesures régulière pour s'assurer de la cohérence entre la stratégie et l'opérationnel. La deuxième phase, c'est la création d'une base de connaissance qui fournit une vue globale du client. Sans cette vue, il s'avère difficile d'enchainer sur la troisième phase, l'optimisation de la stratégie multi-canale. Enfin, la dernière étape consiste à augmenter l'interactivité avec le client. Plus concrètement, comment se présente cette "carte routière" ? Donner à son entreprise une "orientation client" revient à résoudre une équation dont la complexité croît avec chaque nouveau paramètre : nombre de segments de clientèles, nombre de produits, nombre de canaux, nombre de partenaires commerciaux, etc. Chaque critère vient compléter une matrice dans laquelle on définit des indicateurs cibles et un semble de métriques pour examiner dans quelle mesure les objectifs sont atteints. Par exemple, il faut trouver comment mesurer le partage de de la connaissance client entre les différents services. Quels sont les cycles requis pour mener à leur terme toutes ces étapes ? Tout dépend du périmètre du projet. S'agit-il d'un projet local d'animation de forces de vente ? Ou bien d'une réorientation globale de la stratégie de l'entreprise ? Dans le second cas, il faut compter en mois, voire en années... Dans une récente étude sur le CRM dont nous avons rendu compte, les utilisateurs pointaient du doigt le prix des prestations d'accompagnement des projets de CRM. Vous comprenez ce sentiment ? Pour de grands projets de CRM, voilà comment on a l'habitude de quantifier les facteurs de succès : 25% pour la solution logicielle et sa couverture fonctionnelle, 25% pour la qualité de l'intégration, et 50% pour la prestation d'accompagnement... Le coût de cette dernière est donc à la mesure de l'enjeu quant il s'agit de gérer la refonte des processus, la communication interne autour du projet, etc. Voilà sans doute pourquoi les entreprises qui cherchent un retour sur investissement rapide préfèrent s'engager dans des projet de CRM locaux, nécessitant peu d'accompagnement. |