La gestion des relations fournisseurs
est un domaine relativement nouveau de l'e-business. C'est pourquoi le
besoin se fait ressentir de disposer de balises pour mieux comprendre
les offres. Des repères que nous tentons de vous fournir à
travers une suite de questions / réponses.
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En gros, qu'est-ce que le SRM ? Et à quoi
sert-il ?
Le terme de SRM signifie Supplier Relationship Management, soit la gestion
des relations fournisseurs en bon français. Même basique,
cette précision est importante car l'acronyme est employé
pour qualifier de nombreux domaines différents (Software Risk Management,
Services Relationship Management, Standard Reference Material...), qui
n'ont rien à voir avec le sujet qui nous intéresse à
présent.
Le SRM a donc été introduit au début de l'année
2000 par l'éditeur I2 Technologies, positionné historiquement
sur la gestion de la chaîne logistique. Il s'agit d'un domaine relativement
nouveau de l'e-business, qui chapeaute un ensemble de sous-processus jusque-là
non pris en charge dans leur continuité. A l'heure actuelle, il
apparaît difficile d'apporter une meilleure définition que
la gestion de toutes les relations qu'entretient l'entreprise avec ses
fournisseurs, quels qu'ils soient. Cette définition est aussi celle
du directeur EMEA des solutions e-business de PeopleSoft,
Jacques Libeyre, que nous avons interviewé fin 2001.
Gère-t-on
ses relations avec ses fournisseurs de la même façon que
l'on gère celles avec ses clients ?
La réponse est principalement
négative, même s'il s'agit toujours de relations que l'entreprise
entretient avec l'extérieur et que certaines composantes, comme
l'analyse de ces relations, entrent en ligne de compte. Autrement, la
différence tient presque autant dans les objectifs que l'entreprise
cherche à atteindre par le CRM et le SRM, que dans les moyens qui
lui permettent d'atteindre ces objectifs. Presque, car ces deux processus
ont tous deux pour but d'accroître la rentabilité en considérant
le problème de façon relativement opposée.
Ainsi, le CRM a pour objectif d'accroître le chiffre d'affaires
en augmentant les ventes en volume et/ou en valeur.
L'on
y retrouve des pratiques qui ont pour buts la rétention client
et l'accroîssement de la valeur client. A l'inverse, dans le SRM,
l'entreprise est elle-même le client, et elle cherche à réaliser
des économies dans ses transactions avec ses fournisseurs. Cela
passe par une optimisation des relations avec ces derniers, et par des
techniques qui permettent de les trier sur le volet.
Pourquoi le SRM est-il
une affaire de collaboration sur du contenu ? Est-ce dans ce contexte
que l'on parle de RFI et de RFQ ?
Que représente le fait pour l'entreprise de gérer ses relations
avec ses fournisseurs ? Concrètement, cela signifie échanger
avec ses différents partenaires du contenu. Celui-ci peut être
imagé lorsque des équipes d'ingénieurs travaillent
avec un bureau d'études et parfois directement avec les fournisseurs
pour étudier la faisabilité du produit fini, en particulier
pour déterminer les composants qui seront nécessaires à
sa fabrication lorsque les achats portent sur des matières premières
ou des pièces détachées.
Il s'agit également d'informations techniques portant sur les caractéristiques
des produits demandés, mais aussi de données sur les lignes
de prix en rapport avec ces produits. Les caractéristiques techniques
sont obtenues quand l'entreprise émet une RFI (Request for information)
auprès de ses fournisseurs. Les propositions tarifaires lui parviennent
après l'émission d'une RFQ (Request for quotation).
Quelles sont les
grandes étapes du processus de la gestion des relations fournisseurs
?
Pour parvenir à réduire de façon conséquente
les coûts induits par les approvisionnements, il apparaît
très important que le responsable des achats suive une méthodologie
sans omettre l'une des étapes de ce processus. Il en existe quatre
principales. Par ailleurs, une cinquième intervient sur la continuité
tout au long de la collaboration avec les fournisseurs.
Etape
1 : le design collaboratif, sous un angle SRM. Très en amont,
cette phase va permettre à l'entreprise
de
définir son besoin. En gros, elle revient à se poser la
question : "Que dois-je acheter pour fabriquer mon produit de telle
sorte que son coût de production devienne le plus bas possible ?"
La relation va permettre d'optimiser la conception du produit. Celui-ci
pourra, le plus souvent, offrir une qualité équivalente
avec un nombre de pièces plus réduit. Un exemple
concernant Hewlett-Packard est livré par I2 dans notre interview
parue en décembre 2001. La stratégie d'approvisionnement
devrait normalement être beaucoup plus simple à définir
une fois cette étape accomplie.
Etape
2 : le sourcing. A ce stade, le responsable des approvisionnements
cherche à déterminer quel sera le meilleur fournisseur pour
les produits dont a besoin son entreprise. Il lui incombe d'abord de les
identifier, puis de les qualifier en fonction de divers critères
comme leur taille critique et leur capacité à livrer dans
les temps, ce qui dépend notamment de leur emplacement géographique.
A la fin de cette étape, une liste doit apparaître des fournisseurs
qui seront mis en compétition.
Etape
3 : la négociation. Appels d'offres directs ou inversés,
simples ou complexes font partie des méthodes possibles pour élire
parmi les fournisseurs ayant déjà passé la seconde
étape celui ou ceux - en nombre très réduits - qui
participeront à la négociation. L'objectif, à ce
stade, est de pouvoir définir les tenants et les aboutissants du
contrat. Dans cette optique, l'entreprise fait parvenir aux fournisseurs
des RFI et des RFQ qui, à la réception des informations
demandées, lui permettront d'élire celui qui répondra
avec ses produits de la manière la plus adaptée à
sa demande. C'est également avec ce type d'informations que les
fournisseurs sont mis en concurrence et qu'ils sont amenés à
baisser leurs tarifs pour remporter le contrat.
Etape
4 : l'approvisionnement (e-procurement) en tant que tel, sous l'angle
SRM. Une ultime négociation intervient à ce stade pour décider
d'un commun accord des derniers aspects touchant entre autres à
la logistique dans le cadre de la livraison, au principe adopté
pour le paiement, et à la façon dont on procèdera
à l'exécution de la commande.
Etape
5 récurrente : l'évaluation des performances du fournisseur.
Elle constitue l'étape ultime après la livraison, en analysant
la façon dont celle-ci a été conduite de bout en
bout. Peut-on améliorer le processus ? Sûrement, ne serait-ce
qu'en considérant différemment le choix du fournisseur ou
en remettant en cause la façon de travailler ensemble. Des indications
remarquables découvertes avec l'expérience et répercutées
sous forme de règles serviront, de la même façon que
la segmentation des clients dans le CRM analytique, à prévoir
par exemple le taux de risque qu'un fournisseur présentant telle
ou telle particularité soit susceptible de reproduire des événements
négatifs.
Une autre vision du sujet consiste à regrouper les étapes
2 et 3 en une seule, que le cabinet d'études AMR Research
appelle le processus de sourcing stratégique. Celui-ci s'étend
depuis l'analyse de la dépense et la définition de la stratégie
d'approvisionnement, jusqu'à l'émission du passage d'ordre.
L'évaluation des performances est également prise en compte
en bout de chaîne à des fins d'amélioration du processus.
A la lumière
de ces étapes, n'existe-t-il pas des points de confusion entre
le SRM, le PLM (gestion du cycle de vie des produits) et le SCM (gestion
de la chaîne logistique) ?
Les processus de gestion du cycle de vie des
produits et de gestion des relations fournisseurs ne se confondent pas,
mais se chevauchent partiellement. L'outil de CAO (Conception assistée
par ordinateur) qui permettra aux équipes d'ingénieurs de
travailler sur la représentation virtuelle du produit avec un bureau
d'études distant rentre dans le cadre du PLM. Celui qui est utilisé
de façon concurrente pour optimiser la conception de ce produit
en fonction des pièces détachées disponibles ou fabriquées
sur mesure, servant à sa conception, nécessite l'intervention
des fournisseurs et rentre dans la partie SRM.
De même, le processus de livraison commence avec la planification
de la chaîne logistique, la partie située plus en amont du
SCM et qui décide en fonction de quels critères la livraison
doit être menée à son terme. A ce moment intervient
aussi la négociation bilatérale avec le ou les fournisseurs
pour aboutir à la détermination d'un consensus sur le parcours
de l'ensemble de la chaîne logistique.
Le SRM est donc un parallèle qui s'inscrit dans la continuité
des processus traditionnels de type PLM et SCM, et qui se doit d'interagir
avec ces derniers pour produire le maximum de valeur.
Tous les
éditeurs de solutions de ce type ont-ils la même vision du
sujet ?
Pas vraiment. Certains réduisent
le SRM au sourcing sous un angle restreint, d'autres au sourcing stratégique
large tel que le présente AMR Research. Beaucoup, en fait, sont
acteurs de la gestion des relations fournisseurs mais ne couvrent qu'une
partie du processus. Pour prendre un autre exemple un peu différent,
MatrixOne est spécialisé dans la collaboration sur du contenu
entre des partenaires dans le cadre de transactions. Sans se définir
explicitement comme éditeur de produits SRM, il prend en charge
des aspects comme la gestion des RFQ.
En parallèle, de rares acteurs comme I2 Technologies, l'inventeur
du terme SRM, arborent une offre relativement complète en la matière.
Les annonces récentes d'éditeurs d'ERP comme PeopleSoft
et SAP laissent à penser que ceux-ci s'avancent aussi vers un positionnement
équivalent.
Pourquoi des éditeurs de plates-formes
décisionnelles sont-ils aussi concernés par le SRM ?
Comme nous l'avons vu dans
la description des principales étapes, l'évaluation des
performances nécessite des applications analytiques qui mettent
en oeuvre des technologies de business intelligence et de data mining.
C'est pourquoi des éditeurs comme SAS Institute proposent d'ores
et déjà des offres verticalisées dédiées
au SRM. Sur ce plan, il faut également s'attendre à ce que
les mêmes éditeurs d'ERP cités plus haut proposent
ces fonctions dans l'optique de couvrir l'intégralité du
processus.
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[François Morel, JDNet] |