La gestion des relations fournisseurs est un domaine relativement nouveau de l'e-business. C'est pourquoi le besoin se fait ressentir de disposer de balises pour mieux comprendre les offres. Des repères que nous tentons de vous fournir à travers une suite de questions / réponses.

Consulter les autres Questions-Réponses

En gros, qu'est-ce que le SRM ? Et à quoi sert-il ?
Le terme de SRM signifie Supplier Relationship Management, soit la gestion des relations fournisseurs en bon français. Même basique, cette précision est importante car l'acronyme est employé pour qualifier de nombreux domaines différents (Software Risk Management, Services Relationship Management, Standard Reference Material...), qui n'ont rien à voir avec le sujet qui nous intéresse à présent.

Le SRM a donc été introduit au début de l'année 2000 par l'éditeur I2 Technologies, positionné historiquement sur la gestion de la chaîne logistique. Il s'agit d'un domaine relativement nouveau de l'e-business, qui chapeaute un ensemble de sous-processus jusque-là non pris en charge dans leur continuité. A l'heure actuelle, il apparaît difficile d'apporter une meilleure définition que la gestion de toutes les relations qu'entretient l'entreprise avec ses fournisseurs, quels qu'ils soient. Cette définition est aussi celle du directeur EMEA des solutions e-business de PeopleSoft, Jacques Libeyre, que nous avons interviewé fin 2001.

Gère-t-on ses relations avec ses fournisseurs de la même façon que l'on gère celles avec ses clients ?
La réponse est principalement négative, même s'il s'agit toujours de relations que l'entreprise entretient avec l'extérieur et que certaines composantes, comme l'analyse de ces relations, entrent en ligne de compte. Autrement, la différence tient presque autant dans les objectifs que l'entreprise cherche à atteindre par le CRM et le SRM, que dans les moyens qui lui permettent d'atteindre ces objectifs. Presque, car ces deux processus ont tous deux pour but d'accroître la rentabilité en considérant le problème de façon relativement opposée.

Ainsi, le CRM a pour objectif d'accroître le chiffre d'affaires en augmentant les ventes en volume et/ou en valeur. L'on y retrouve des pratiques qui ont pour buts la rétention client et l'accroîssement de la valeur client. A l'inverse, dans le SRM, l'entreprise est elle-même le client, et elle cherche à réaliser des économies dans ses transactions avec ses fournisseurs. Cela passe par une optimisation des relations avec ces derniers, et par des techniques qui permettent de les trier sur le volet.

Pourquoi le SRM est-il une affaire de collaboration sur du contenu ? Est-ce dans ce contexte que l'on parle de RFI et de RFQ ?
Que représente le fait pour l'entreprise de gérer ses relations avec ses fournisseurs ? Concrètement, cela signifie échanger avec ses différents partenaires du contenu. Celui-ci peut être imagé lorsque des équipes d'ingénieurs travaillent avec un bureau d'études et parfois directement avec les fournisseurs pour étudier la faisabilité du produit fini, en particulier pour déterminer les composants qui seront nécessaires à sa fabrication lorsque les achats portent sur des matières premières ou des pièces détachées.

Il s'agit également d'informations techniques portant sur les caractéristiques des produits demandés, mais aussi de données sur les lignes de prix en rapport avec ces produits. Les caractéristiques techniques sont obtenues quand l'entreprise émet une RFI (Request for information) auprès de ses fournisseurs. Les propositions tarifaires lui parviennent après l'émission d'une RFQ (Request for quotation).

Quelles sont les grandes étapes du processus de la gestion des relations fournisseurs ?
Pour parvenir à réduire de façon conséquente les coûts induits par les approvisionnements, il apparaît très important que le responsable des achats suive une méthodologie sans omettre l'une des étapes de ce processus. Il en existe quatre principales. Par ailleurs, une cinquième intervient sur la continuité tout au long de la collaboration avec les fournisseurs.

Etape 1 : le design collaboratif, sous un angle SRM. Très en amont, cette phase va permettre à l'entreprise de définir son besoin. En gros, elle revient à se poser la question : "Que dois-je acheter pour fabriquer mon produit de telle sorte que son coût de production devienne le plus bas possible ?" La relation va permettre d'optimiser la conception du produit. Celui-ci pourra, le plus souvent, offrir une qualité équivalente avec un nombre de pièces plus réduit. Un exemple concernant Hewlett-Packard est livré par I2 dans notre interview parue en décembre 2001. La stratégie d'approvisionnement devrait normalement être beaucoup plus simple à définir une fois cette étape accomplie.

Etape 2 : le sourcing. A ce stade, le responsable des approvisionnements cherche à déterminer quel sera le meilleur fournisseur pour les produits dont a besoin son entreprise. Il lui incombe d'abord de les identifier, puis de les qualifier en fonction de divers critères comme leur taille critique et leur capacité à livrer dans les temps, ce qui dépend notamment de leur emplacement géographique. A la fin de cette étape, une liste doit apparaître des fournisseurs qui seront mis en compétition.

Etape 3 : la négociation. Appels d'offres directs ou inversés, simples ou complexes font partie des méthodes possibles pour élire parmi les fournisseurs ayant déjà passé la seconde étape celui ou ceux - en nombre très réduits - qui participeront à la négociation. L'objectif, à ce stade, est de pouvoir définir les tenants et les aboutissants du contrat. Dans cette optique, l'entreprise fait parvenir aux fournisseurs des RFI et des RFQ qui, à la réception des informations demandées, lui permettront d'élire celui qui répondra avec ses produits de la manière la plus adaptée à sa demande. C'est également avec ce type d'informations que les fournisseurs sont mis en concurrence et qu'ils sont amenés à baisser leurs tarifs pour remporter le contrat.

Etape 4 : l'approvisionnement (e-procurement) en tant que tel, sous l'angle SRM. Une ultime négociation intervient à ce stade pour décider d'un commun accord des derniers aspects touchant entre autres à la logistique dans le cadre de la livraison, au principe adopté pour le paiement, et à la façon dont on procèdera à l'exécution de la commande.

Etape 5 récurrente : l'évaluation des performances du fournisseur. Elle constitue l'étape ultime après la livraison, en analysant la façon dont celle-ci a été conduite de bout en bout. Peut-on améliorer le processus ? Sûrement, ne serait-ce qu'en considérant différemment le choix du fournisseur ou en remettant en cause la façon de travailler ensemble. Des indications remarquables découvertes avec l'expérience et répercutées sous forme de règles serviront, de la même façon que la segmentation des clients dans le CRM analytique, à prévoir par exemple le taux de risque qu'un fournisseur présentant telle ou telle particularité soit susceptible de reproduire des événements négatifs.

Une autre vision du sujet consiste à regrouper les étapes 2 et 3 en une seule, que le cabinet d'études AMR Research appelle le processus de sourcing stratégique. Celui-ci s'étend depuis l'analyse de la dépense et la définition de la stratégie d'approvisionnement, jusqu'à l'émission du passage d'ordre. L'évaluation des performances est également prise en compte en bout de chaîne à des fins d'amélioration du processus.

A la lumière de ces étapes, n'existe-t-il pas des points de confusion entre le SRM, le PLM (gestion du cycle de vie des produits) et le SCM (gestion de la chaîne logistique) ?
Les processus de gestion du cycle de vie des produits et de gestion des relations fournisseurs ne se confondent pas, mais se chevauchent partiellement. L'outil de CAO (Conception assistée par ordinateur) qui permettra aux équipes d'ingénieurs de travailler sur la représentation virtuelle du produit avec un bureau d'études distant rentre dans le cadre du PLM. Celui qui est utilisé de façon concurrente pour optimiser la conception de ce produit en fonction des pièces détachées disponibles ou fabriquées sur mesure, servant à sa conception, nécessite l'intervention des fournisseurs et rentre dans la partie SRM.

De même, le processus de livraison commence avec la planification de la chaîne logistique, la partie située plus en amont du SCM et qui décide en fonction de quels critères la livraison doit être menée à son terme. A ce moment intervient aussi la négociation bilatérale avec le ou les fournisseurs pour aboutir à la détermination d'un consensus sur le parcours de l'ensemble de la chaîne logistique.

Le SRM est donc un parallèle qui s'inscrit dans la continuité des processus traditionnels de type PLM et SCM, et qui se doit d'interagir avec ces derniers pour produire le maximum de valeur.

Tous les éditeurs de solutions de ce type ont-ils la même vision du sujet ?
Pas vraiment. Certains réduisent le SRM au sourcing sous un angle restreint, d'autres au sourcing stratégique large tel que le présente AMR Research. Beaucoup, en fait, sont acteurs de la gestion des relations fournisseurs mais ne couvrent qu'une partie du processus. Pour prendre un autre exemple un peu différent, MatrixOne est spécialisé dans la collaboration sur du contenu entre des partenaires dans le cadre de transactions. Sans se définir explicitement comme éditeur de produits SRM, il prend en charge des aspects comme la gestion des RFQ.

En parallèle, de rares acteurs comme I2 Technologies, l'inventeur du terme SRM, arborent une offre relativement complète en la matière. Les annonces récentes d'éditeurs d'ERP comme PeopleSoft et SAP laissent à penser que ceux-ci s'avancent aussi vers un positionnement équivalent.

Pourquoi des éditeurs de plates-formes décisionnelles sont-ils aussi concernés par le SRM ?
Comme nous l'avons vu dans la description des principales étapes, l'évaluation des performances nécessite des applications analytiques qui mettent en oeuvre des technologies de business intelligence et de data mining. C'est pourquoi des éditeurs comme SAS Institute proposent d'ores et déjà des offres verticalisées dédiées au SRM. Sur ce plan, il faut également s'attendre à ce que les mêmes éditeurs d'ERP cités plus haut proposent ces fonctions dans l'optique de couvrir l'intégralité du processus.

Consulter les autres Questions-Réponses