La chaîne de valeur
support de l'avantage concurrentiel Par André Leynaud (BPMS.info) Par JDNet Solutions (Benchmark Group) URL : http://www.journaldunet.com/solutions/0306/030625_tribune.shtml Lancer l'impression
American Hospital Supply, vendait (vend toujours je suppose) des matériels techniques et domestiques aux hôpitaux. Sa part de marché stagnait autour de 40% depuis plusieurs années ce qui préoccupait ses dirigeants. LAmérique connaissait alors une période dinflation et la fréquence des augmentations de tarifs était supérieure à celle de refonte du catalogue qui, de ce fait, nétait jamais à jour. Les acheteurs des hôpitaux sen plaignaient comme ils se plaignaient des ruptures de stocks et des livraisons partielles inévitables dans ce type dactivité. AHS eut alors lidée dinstaller sur les bureaux des acheteurs dhôpitaux, des terminaux analogues à ceux quelle utilisait dans ses propres services. Les acheteurs pouvaient ainsi commander en direct, réserver sur stock, calculer instamment les engagements de dépenses. Quant aux commerciaux dAHS, ils navaient plus à saisir les commandes et nétaient plus encombrés par les innombrables réclamations de leurs clients. En quelques mois la part de marché dAHS avait doublé. Jai été comme les Américains à lépoque, inspiré par cette histoire et dès mon retour en France je me suis attaqué, avec une équipe de trois ingénieurs, à la recherche de nouveaux cas. Nous en avons inventorié, analysé et synthétisé 200. Nous avons visité les plus intéressants et découvert que la plupart des réussites navaient pas fait long feu. Dans tous les cas la raison était la même : la chaîne de valeurs navait pas suivi lévolution de loffre. Dans une offre orientée « service », la chaîne de valeur conditionne en permanence la création de lavantage concurrentiel. Chez GrandOptical par exemple, le client voit en même temps : les montures, lopticien et la chaîne de montage qui le livrera en une heure. Si la chaîne de montage était défaillante ou déconnectée de loffre, leffet de différenciation disparaîtrait. Dans une offre orientée « produit » au contraire, lavantage concurrentiel repose sur le produit lui-même. Cest sa conception et non sa réalisation qui est porteuse de lavantage concurrentiel. On peut donc installer la chaîne de valeur en Chine et vendre le produit en France, sans que cela nuise à la performance concurrentielle de loffre. Les entreprises qui changent de mode de différenciation, passant en général du produit au service, doivent donc réfléchir simultanément à loffre nouvelle mais aussi à la chaîne de valeurs qui portera son avantage concurrentiel. Cest un moment délicat pour les dirigeants qui doivent changer non seulement doffre mais aussi de culture. La solution que jai finalement retenu, après plusieurs années de tâtonnements, a consisté à réunir les principaux responsables de la chaîne de valeurs (9 à 15 personnes) dans un « groupe de travail » présidé par lun de ses membres, le consultant sajoutant à ce groupe pour représenter le « client ». Le consultant ne connaît rien au produit (ne doit rien connaître au produit), mais doit être un professionnel du service, cest-à-dire de la culture opposée à celle des autres membres du groupe. Le consultant installe alors son « camp de base » au point de contact offre-client, là où les clients sapproprient loffre actuelle lentreprise. Il discute avec chacun, les regarde autant que possible en situation dusage du produit et teste auprès deux les idées de services susceptibles de les séduire. Il réunit chaque vendredi, dès la première semaine, le groupe de travail et présente sa vision du modèle tel quil limagine après quatre jour au point de contact. La discussion est en général houleuse mais le plus souvent constructive. Le consultant repart alors sur un autre camp de base, toujours au point de contact et ainsi de suite pendant cinq à six semaines, à lissue desquelles les grandes lignes du modèle sont dessinées avec le consensus du groupe qui a participé à chaque étape de sa conception. La Direction Générale ne participe pas au groupe de travail, mais reçoit les projets successifs. Elle peut ainsi réagir sans pour autant perturber le groupe. Le projet qui sort du groupe de travail au bout de six semaines, comporte la définition de loffre service destinée à encapsuler le produit et les processus leaders qui concourent à sa réalisation. Nous appelons processus leaders ceux qui aboutissent au point de contact offre-client et conditionnent directement la réalisation de leffet de différenciation. Les autres processus, qui alimentent les processus leaders, sont appelés « processus feeders ». Le projet final consiste alors à affiner
loffre service et surtout à construire dans le détail
les différents processus:
Tribune publiée par Fabrice Deblock le 25/06/2003 Pour tout problème de consultation, écrivez au Webmaster Copyrights et reproductions . Données personnelles Copyright 2006 Benchmark Group - 69-71 avenue Pierre Grenier 92517 Boulogne Billancourt Cedex, FRANCE |
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