JDNet Solutions. Que
signifie le sous-titre de votre ouvrage : " Comment passer du discours
à l'action " ?
Jean-Michel Moutot.
Cette phrase peut en effet apparaître polémique, mais elle est en réalité
relative aux ouvrages existants. En effet, la plupart des livres sur le
sujet sont plutôt d'ordre théorique : ils donnent des considérations générales
ou des méthodes sans vraiment fournir les clefs pour les appliquer sur
le terrain. Dans notre ouvrage, nous avons voulu faire une synthèse des
approches et des méthodes utilisées, dans les petits cabinets jusqu'aux
plus grands, et donner ensuite les éléments techniques et les moyens d'évaluation
nécessaires à leur application concrète dans une entreprise.
Pouvez-vous donner
une définition de " la conduite du changement " ?
La conduite du changement, c'est l'ensemble des méthodes,
des techniques et des moyens mis en uvre pour accompagner une transformation
et aboutir plus rapidement à des résultats d'évolution.
Elle intervient lors d'évolutions classiques, mais dans la plupart
des cas, elle est associée à des projets informatiques. La vague e-business,
les projets " on demand " et la tendance à l'externalisation font que
l'accompagnement de projets de transformation intervient de plus en plus.
Cette
démarche managériale qui consiste à accompagner un changement dans une
entreprise est-elle récente ?
On estime que la conduite du changement a une existence
formelle depuis le début des années 90. Auparavant, la démarche avait
une connotation plus RH et plus organisationnelle. C'est surtout avec
la première vague de projets ERP que sa formalisation et son industrialisation
se sont intensifiées.
Dans votre ouvrage
vous distinguez trois grandes approches. Mais n'y a-t-il pas autant de
méthodes que de cas à traiter ?
Nous avons fait le tour des pratiques des différents cabinets
petits et plus grands, et il en est ressorti ces trois approches.
La plus classique et la plus utilisée, la démarche " gestion de projet
standard " consiste à traiter le changement en formalisant et en planifiant
les tâches. L'approche industrielle s'applique à l'occasion de projets
de grande envergure, avec un suivi collectif du personnel concerné.
Enfin l'approche psychosociologique intervient dans des projets de plus
petite taille (une dizaine de personnes), car il implique des actions
individuelles et une implication forte de la part du personnel concerné.
Au final, on peut dire qu'il y a autant de méthodes que de praticiens,
car si on peut classer chaque cas dans l'une des trois approches globales,
la conduite du changement va s'adapter à la situation et à ses caractéristiques.
Quelle est la place
de l'équipe informatique dans un projet de conduite du changement ?
Notre
mission, chez IBM Services est d'accompagner l'entreprise et ses acteurs
à bien mener les transformations. Aussi, dans le cadre de la mise en place
d'un système informatique, nous travaillons étroitement avec l'équipe
informatique, pour définir les paramètres et les accompagner dans leur
tâche.
Mais pas seulement, car il ne faut pas oublier que le changement les impacte
aussi directement, dans leur organisation, par la remise en cause de leurs
compétences, etc. Nous sommes aussi là pour veiller aux conséquences des
transformations sur l'informatique, sur le plan humain autant qu'organisationnel.
Dans votre ouvrage,
la communication prend une place importante et récurrente. Est-elle un
pilier central de la conduite du changement ?
La
communication est un levier évident, nécessaire, mais pas suffisant. Les
autres leviers sont la formation et l'accompagnement du personnel, afin
de motiver les acteurs de l'entreprise et de créer une dynamique de groupe
; il y a ensuite l'organisation à traiter, en créant notamment en parallèle
un centre de compétences. Enfin un levier important est celui de l'accompagnement
du management appelé aussi " coaching ". L'agrégation de ces éléments
fait la conduite du changement.
Quelles sont les réactions
des gens quand vous arrivez dans une entreprise pour accompagner un projet
?
Les gens font d'abord preuve de surprise, d'incompréhension. Ils s'interrogent
sur notre rôle, mais une fois la proximité établie et les intérêts définis,
tout va bien.
La méthode " Change
way " que vous développez dans la dernière partie de votre ouvrage
est-elle celle d'IBM Business Consulting ?
Non, la méthode " Change way " n'est pas exactement celle utilisée par
les équipes d'IBM Business Consulting. Nous avons voulu faire un best
of et un mixage des meilleures pratiques en conduite du changement. Les
lecteurs y verront peut-être l'image forte d'IBM transparaître, mais notre
but est de leur fournir une approche, des outils et des techniques que
l'on peut mixer et adapter à un cas client, quel qu'il soit.