L'approche processus
: par où commencer ? (deuxième partie) Par Hans Brandenburg (HB Conseil/BPMS.info) Par JDNet Solutions (Benchmark Group) URL : http://www.journaldunet.com/solutions/0312/031219_tribune.shtml Lancer l'impression
Notre méthode didentification
des processus
Ensuite, nous demandons de décrire, avec une phrase simple, comportant quelques verbes daction, ce qui est censé se passer à lintérieur de la boîte noire. Ceci consiste à décrire lentreprise toute entière comme un processus. Ce travail doit logiquement permettre de définir clairement la mission de lentreprise (à travers la phrase descriptive des activités à lintérieur de la boîte noire), ses produits et ses clients (à travers les sorties de la boîte noire et leur destination), ainsi que les besoins des clients (identifiés comme entrées). A ce stade, il convient de vérifier quil y a cohérence entre cette description de lentreprise comme une boîte noire et les autres écrits qui définissent la mission de lentreprise, si ces écrits existent. Ce travail peut sembler simple et trivial. Notre expérience montre que cet exercice nest pourtant pas toujours aussi évident à faire. Nous avons vécu de nombreux cas où ce travail a mis en évidence des perceptions différentes et non partagées sur le "but" de lentreprise ou sur les attentes de ses clients. Cest une étape indispensable. Tant que cette vision de lentreprise nest pas partagée par lensemble de lencadrement, il est inutile de vouloir aller plus loin ! Une fois cette première étape
franchie, il convient "douvrir la boîte noire" et
de découvrir le réseau de "petites boîtes noires"
qui se trouve à lintérieur. Pour ce faire, nous prenons
la première des entrées de la "grande boîte noire"
et nous identifions la "petite boîte noire" qui la prend
en charge. Cette "petite boîte noire" produit à
son tour une ou plusieurs sorties, que nous listons. Enfin, fidèle
à ce que lon vient de faire pour la "grande boîte
noire", nous décrivons, avec une phrase simple, ce qui est
censé se passer dans la "petite boîte noire". Nous
venons ainsi didentifier et de décrire le premier processus
élémentaire de lentreprise. Généralement, une fois ce travail effectué, il y a des trous. C'est-à-dire quil y a des sorties de "petites boîtes noires dentrée" qui vont encore nulle part et des entrées de " boîtes noires de sortie" qui proviennent encore de nulle part. Il faut alors décrire les "boîtes noires intermédiaires". Une fois que toutes les entrées et sorties de la "grande boîte noire" sont reliées entre elles par un réseau ininterrompu de "petits boîtes noires", vous avez identifié tous les processus élémentaires de réalisation. Il suffit alors de représenter graphiquement chaque petite boîte noire comme un processus et de les positionner les unes par rapport aux autres, en fonction de leurs interactions, et votre cartographie des processus de réalisation est faite. Bien, sûr, parfois il faut sy
prendre à plusieurs reprises. Bien sûr, vous nêtes
pas obligé dutiliser la métaphore de la boîte
noire (encore que cela nous a souvent permis de convaincre les plus réfractaires
à la démarche). Bien sûr, au lieu de faire ce travail
collectivement avec le comité de direction (ce qui est pourtant
un très bon moyen dappropriation de la démarche),
il peut être réalisé par un consultant après
quelques journées dimmersion dans lentreprise. Mais,
dans tous les cas, ce travail doit être totalement compris, accepté
et validé par la direction. Ce qui, hélas, nest pas
le cas dans toutes les entreprises que nous auditons.
Pour aller plus loin Si cette phase est primordiale, ce nest pas elle seule qui donnera lutilité opérationnelle recherchée. Elle doit donc être suivie dautres phases, dont notamment de la description de chaque processus (avec lidentification des sous-processus si nécessaire), lanalyse et mesure des processus et leur amélioration continue. Tribune publiée par Rédaction le 19/12/2003 Hans Brandenburg est consultant en management et organisation et auditeur certifié ICA/AFAQ. Après un parcours professionnel dans les services et l'industrie, il a réalisé, depuis 1994, plusieurs centaines de journées d'audit et de conseil dans l'industrie et les services, aussi bien dans des grands groupes que dans des PME/PMI. Sa méthodologie de mise en uvre de l'approche processus a été validée à de nombreuses reprises par des entreprises et des organismes de certification. Pour tout problème de consultation, écrivez au Webmaster Copyrights et reproductions . Données personnelles Copyright 2006 Benchmark Group - 69-71 avenue Pierre Grenier 92517 Boulogne Billancourt Cedex, FRANCE |
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