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Rémy Cointreau

Un manque d'efficience certain
"Dans la réflexion menée pour atteindre cet objectif, la place de la supply chain s'est révélée très importante, explique Jean-Claude Ferreira, directeur supply chain et service clients du groupe Rémy Cointreau. L'étude qui a ensuite été engagée pour évaluer l'efficience de la chaîne logistique a révélé un manque d'efficience certain, qui nous positionnait mal par rapport à nos clients et à nos concurrents. Ces points noirs étaient tout d'abord le manque de fiabilité sur les délais de mise à disposition convenus, un délai de livraison trop long (30 jours) et une politique de déploiement de stocks mal gérée (nous avions trop de stocks)". Il était donc urgent, suite à cet audit, de trouver une solution - informatique en l'occurrence - qui résolve cette double carence, en termes de service clients et de gestion de flux.

Une sélection ardue
Le problème identifié et le cahier des charges fonctionnel rédigé, il ne restait plus qu'à trouver un prestataire capable de fournir une solution complète… Première déception : lors de l'appel d'offres lancé, aucune société n'a été capable de prendre en charge un plan sur trois ans englobant les deux dimensions. Le choix s'est finalement porté sur Manugistics pour la mise en place de l'outil de gestion et de planification des stocks - Oracle manufacturing scheduling (OMS) - et JDEdwards pour l'outil de gestion des commandes - Advanced Planning Scheduling (APS).

Pour le choix de l'intégrateur, même problème, impossible de trouver un prestataire qui puisse - de manière fiable - assurer ce double projet. C'est Unilog, déjà partenaire de Cointreau, qui a finalement été désigné comme leader sur le projet, secondé par Valtech pour la mise en place de l'APS (gestion de la demande, optimisation des règles de gestion de stock, outils de planification sous contrainte).

Trois modèles collaboratifs pour un projet à l'échelle mondiale
L'ensemble du projet repose sur une plate-forme EDI installée par la société Illicom, afin de faciliter les échanges entre les différents acteurs de l'entreprise et les partenaires, y compris le réseau mondial de distribution Maxxium, créé avec l'écossais Highland Distillers et l'américain Jim Beam.

" Nous avons défini trois modèles collaboratifs. Le premier est adapté à notre filiale aux Etats-Unis. Il est le plus complexe car c'est celui qui prend en compte le plus d'acteurs différents. Pour ce modèle, nous partons de l'historique des facturations clients pour faire les prévisions des commandes des grossistes, remonter à des prévisions de ventes et ensuite créer une simulation de stocks. Ce pilote est opérationnel depuis début juin 2003", explique Jean-Claude Ferreira.

Le deuxième modèle est plus simple et est adapté au marché français qui compte un échelon de moins : les acteurs sont les sites de production et les détaillants. Le troisième modèle concerne les marchés couverts par les structures de distribution (au Japon, en Espagne, en Nouvelle-Zélande…), directement en lien avec les clients directs.

"Début 2004, l'ensemble du groupe sera opérationnel. Le système nous permet d'avoir une vision globale de l'activité de chacune de nos filiales, qui sont par ailleurs très indépendantes. Tous les acteurs ont les mêmes informations, où qu'ils soient. Les utilisateurs américains ont la même visibilité que les autres managers. En terme de planification, les prévisions de besoins sont plus simples à mettre en place et de la France, nous pouvons vérifier les réponses que chaque site fait aux demandes. Par conséquent nous pouvons à présent avoir une démarche "push" d'animation du processus en y injectant des informations sur le marché, pour être plus réactif à la demande", précise Jean-Claude Ferreira.

La visibilité du marché au cœur de la réussite
Les indicateurs mis en place ont rendu leurs premiers résultats : le taux de fiabilité des prévisions est de 90% et le taux de service client lié à la fiabilité des délais - principal point de reproche des clients auparavant - a atteint un taux plus que satisfaisant : 92%. En revanche, les 70% de performances de gestion des stocks visés ne sont pas encore atteints.

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"La visibilité que nous avons obtenue avec ce projet nous a révélé un business différent de celui que nous évaluions auparavant. Elle nous a permis d'identifier un nouveau levier qui est le partage de la gestion des stocks avec les grossistes. Les économies d'échelles engendrées permettront d'investir plus dans les budgets publi-promotionnels", analyse Jean-Claude Ferreira.

En parallèle de ce projet, qui touche à sa fin, le fabricant de spiritueux prévoit dès janvier 2005 d'externaliser les stocks de tous ses produits sur une plate-forme unique située à Angers et gérée, de la réception de la commande à l'expédition, par le Groupe Mory. Encore un cas où l'externalisation est choisie pour répondre à un manque de performance dans la gestion des stocks.


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