IA : la révolution technologique demande aux cabinets davantage que des investissements

Et si l'IA changeait les règles du jeu ? Pour Laurent Salanié, l'avantage ira aux cabinets capables d'apprendre vite, d'expérimenter et d'intégrer l'IA dans leurs usages.

Impossible d'y échapper. L'intelligence artificielle est devenue le sujet central de notre profession. Depuis plus de deux ans, les cabinets se demandent quels outils adopter et combien investir. Cette focalisation sur la technologie se comprend, mais elle est incomplète. Historiquement, les grandes transformations du secteur ont récompensé ceux qui pouvaient investir, dans des logiciels sophistiqués comme dans des équipes spécialisées.

L'IA rebat ces cartes. Les meilleurs outils sont vite à la portée de tous, et l'accès à la technologie perd de sa valeur stratégique. Tout se jouera sur la capacité à en imaginer les usages pertinents. Si l'avantage se déplace de l'investissement vers l'apprentissage, la hiérarchie des cabinets pourrait être bousculée. Les structures les plus agiles, souvent de taille moyenne, ont peut-être un atout que l'on sous-estime.

Une transformation qui ne peut pas être déléguée

Beaucoup de dirigeants abordent encore l'IA comme un sujet technique parmi d'autres, confié aux équipes innovation ou métier. Ce réflexe montre vite ses limites car l'IA se comprend d'abord en pratiquant. C'est précisément ce qui rend cette révolution différente des précédentes. Il ne suffit plus de sélectionner les bons outils ou de signer les bons contrats. Encore faut-il comprendre concrètement ce qu'ils permettent de construire.

Ethan Mollick, professeur à Wharton et l'un des meilleurs observateurs du sujet, en a fait une conviction : personne ne sait à l'avance ce que l'IA peut apporter à un métier donné. La seule façon de le découvrir, selon lui, est une "expérimentation disciplinée".

Les faits lui donnent raison. Selon une étude du MIT publiée à l'été 2025, 95 % des projets pilotes d'IA générative en entreprise restent sans impact mesurable sur les résultats, malgré des dizaines de milliards investis. Les auteurs y voient moins un défaut de technologie qu'un déficit d'apprentissage, côté outils comme côté organisations. D'où l'intérêt d'expérimenter sur le quotidien du cabinet. Comment prépare-t-on une note technique ? Comment mène-t-on une recherche documentaire ? Chacune de ces tâches cache des opportunités qu'on ne repère qu'en s'y frottant soi-même.

Aux dirigeants, désormais, de prendre part à la transformation plutôt que de la regarder se faire.

Les meilleurs usages se construisent

Beaucoup voient encore l'IA comme un outil prêt à l'emploi, dont il suffirait d'apprendre les fonctionnalités. Le terrain raconte autre chose. Les premiers usages paraissent modestes, comme résumer un document ou préparer un courrier. Puis les idées s'enchaînent. Un test en appelle un autre et plusieurs outils se combinent. Une automatisation puis un assistant spécialisé finissent par voir le jour pour répondre à un besoin précis.

Le processus tient moins de l'installation d'un logiciel que d'un jeu de construction, façon Lego ou Minecraft. On assemble d'abord quelques briques, puis, à force de tâtonner, on finit par construire des choses qu'on n'aurait jamais imaginées. Les usages transformants apparaissent rarement dans les premières heures. Ils émergent après des dizaines d'essais.

Voilà pourquoi les dirigeants doivent “mettre les mains dedans”. Non pour devenir experts de la technologie, mais pour développer l'intuition qui leur fera repérer les opportunités de demain.

Une opportunité pour les cabinets les plus agiles

Cette réalité pourrait avoir une conséquence inattendue. Si l'avantage glisse de l'investissement vers l'apprentissage, les cabinets de taille moyenne détiennent des atouts souvent sous-estimés. Assez structurés pour former leurs équipes et diffuser les bonnes pratiques, ils restent assez proches du terrain pour expérimenter vite. Dans un environnement aussi mouvant, cette capacité d'adaptation pourrait peser plus lourd que la taille elle-même.

Et le sujet dépasse largement notre profession. Satya Nadella, CEO de Microsoft, le résume par la formule "You can outsource work, not learning". On peut déléguer le travail. Pas l'apprentissage. Car pour la première fois depuis longtemps, la révolution technologique demande aux cabinets davantage que des investissements. Elle demande à leurs dirigeants d'apprendre.