Internet est avant tout un système "orienté client", à même de dynamiser l'une des priorités majeures de toute entreprise. Certains sont tout disposés à croire qu'après la réalisation du site Internet, ils ont mené à terme leur évolution e-business. D'autres sont à même d'estimer qu'ayant acheté un logiciel ou une infrastructure "CRM", ils ont réussi avec succès une nouvelle étape technologique. Mais ce serait bien mal situer l'enjeu majeur pour l'entreprise de ces deux dimensions, au cœur de la notion même d'entreprise et de ses rôles premiers.

Au début des années 80, T.Peters et R.Waterman nous enseignent les 8 principes du "prix de l'Excellence", rappelant notamment l'évidence et l'importance d' "être à l'écoute du client". Selon eux, ce principe se traduit toujours dans les entreprises excellentes par un attachement inconditionnel, obsessionnel, à la qualité, la fiabilité ou à l'esprit de service. Ainsi en est-il de ce vendeur talentueux qui maintient un lien très assidu avec ses clients en leur écrivant presque tous les mois ; ou de la réactivité incroyable avec laquelle cette équipe clientèle se déplace pour résoudre les problèmes du client. Il est intéressant de remarquer que le best-seller ne développe pas alors, à proprement parler, la notion d'écoute, mais plutôt les nombreux actes concrets et visibles du client que des entreprises ont réussi à pratiquer au quotidien en sa faveur.

Par la suite, dans les années 90, les multiples projets de "re-engineering des processus" ont eu justement pour objectif de faire évoluer la logique verticale par fonctions spécialisées vers une approche transversale centrée sur le client. Les entreprises prenaient conscience de la difficulté à mettre en œuvre l'approche "Client", tant leurs systèmes pour opérer, gérer et analyser leur métier étaient structurés autour de la commande, du contrat, du compte, etc., mais pas du Client. Où en sommes-nous, chacun dans nos métiers, des méthodes et outils pour permettre, faciliter et enrichir l'écoute du client, que l'on soit en BtoC, BtoB, etc. ? Outre l'écoute, quelles méthodes élaborons-nous pour entendre, puis analyser et interpréter toutes ces informations relatives aux clients ?

Aujourd'hui, nous disposons des moyens pour pratiquer avec méthode et intelligence cette "écoute du client" : entrepôts de données, middlewares, datamining, outils d'analyse de séquences et de corrélations, logiciels de relation clientèle, centres de contacts Client, etc.. Les supports de relation clientèle se sont démultipliés et décuplent les contacts entre l'entreprise et ses clients, fournissant des quantités impressionnantes d'informations et d' "écoutes" client. La démarche CRM (Customer Relation Management), c'est-à-dire la gestion globale et cohérente de la relation clientèle, vise, dans le droit fil du "retour aux sources" prôné par Peters et Waterman, à identifier, à synchroniser et à valoriser tous ces flux de relation entre le client et l'entreprise. Son objectif est de construire des référentiels concrets et clairs autour des concepts "client", "valeur du client", "historique client", "potentiel du client" et "proposition client personnalisée". L'objectif premier est bien sûr d'assister les directions dans la prise de décision, et toutes les équipes opérationnelles dans leurs défis quotidiens de service.

Et l'e-business dans tout ça ? C'est surtout l'opportunité de faire évoluer les systèmes de l'entreprise vers une orientation cliente plus consolidée et plus dynamique. Transformant les canaux de relation (ordinateur, téléphone, assistant personnel, etc.) en points interactifs de vente, d'avant-vente et d'après-vente, l'e-business impose en effet de savoir synchroniser des données clientes de sources très diverses pour proposer à distance un système "client", homogène et à valeur ajoutée. Il lui permet aussi de communiquer, de déclencher des processus et d'envoyer des informations "entrantes" dans ces mêmes systèmes de gestion, pour les actualiser.

Encourageant par nature l'entreprise à réfléchir profondément sur son approche et sa relation client, Internet est aussi un outil puissant d'écoute client. Ainsi, l'analyse des visites sur le site (ou webmining) après un lancement de produit par exemple, permet-elle de bénéficier rapidement d'informations majeures sur l'intérêt porté ou non au produit et le parcours des clients dans le catalogue de l'entreprise. Comment d'ailleurs ne pas constater que la "virtualisation" de l'entreprise a commencé il y a déjà longtemps, et que les repères classiques qui caractérisaient son identité - un territoire, des modes de distribution stabilisés, des relations stables dans un environnement identifié, une maîtrise de techniques propriétaires - ont tous été remis en question. Comment ne pas constater qu'aujourd'hui, le salarié, pour être vraiment dans son entreprise, est en permanence en support du client, que ce soit à côté, ou par téléphone, email, courrier, fax, pager, mais aussi sur son ordinateur, son téléphone wap ou son assistant personnel, etc..

Tout se passe comme si l'entreprise n'existait en quelque sorte que dans l'esprit de ses clients, et c'est là que se livre d'abord la compétition entre les entreprises. La capacité à déployer une démarche CRM globale, mise au service de l'écoute, puis la discussion avec le client, la personnalisation, l'argumentation et la proposition sera un élément clé de l'excellence, avec Internet comme catalyseur actif. Ré-interprétant cette priorité au client, l'ouvrage collectif "The New Marketing Paradigm" en référence aux "4P" nous propose d' "oublier le Produit" pour plus se préoccuper des attentes des clients, d' "oublier le Prix" et de plus travailler sur le coût pour le client à satisfaire tels besoins, d' "oublier la distribution" et de se concentrer sur la convivialité à l'achat, et d' "oublier la Promotion" pour investir la communication globale. Identifier ces évolutions et réussir à traduire son savoir-faire métier dans ce nouveau cadre est une étape nécessaire avant d'aborder l'ampleur des impacts et des synergies opérationnelles que les entreprises doivent maintenant déployer.

Jack Welch avait donné 100 jours à General Electric pour "passer à Internet" ; mais reconnaissons que l'équation à gérer - nouveaux repères, nouvelles activités, nouvelles compétences, nouveaux outils, nouvelles synergies - est complexe à conduire. Les entreprises qui, le plus souvent, étaient plongées dans les chantiers "obligés" de l'an 2000, puis de l'Euro, peuvent maintenant reprendre le fil de leurs priorités. Et l'e-business de repartir sur des bases plus cohérentes, assainies des cris de naissances et de ses folies d'enfant. "Rien de ce qui est humain ne peut m'être étranger", écrivait Térence, au IIème siècle avant JC ; tout ce qui concerne la relation avec les clients (existants et potentiels), et la qualité de cette relation, son intensité, son interactivité et son efficacité touche l'entreprise dans ses priorités essentielles. L'e-business et le CRM nous apportent aujourd'hui des outils indispensables pour revenir à ces fondamentaux du management et de l'excellence d'entreprise.

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