Quatre aspects
Ce processus fondamental, il le définit comme « une séquence organisée d’activités connexes qui, ensemble, créent un résultat ayant de la valeur pour les clients ». L’auteur s’explique : un processus est une séquence d’activités et non une seule d’entre elles. Par exemple, l’exécution d’une commande en comporte de nombreuses – recevoir la commande et les éléments nécessaires à la fabrication, fabriquer, conditionner les articles, planifier leur expédition et enfin procéder à la livraison. Aucune de ces tâches, prise isolément, ne crée le résultat désiré. Dans cette définition, chaque mot compte, insiste Michael Hammer qui met l’accent sur quatre aspects importants. Premièrement, la valeur est créée par l’ensemble du processus au sein duquel toutes les tâches se conjuguent d’une façon systématique, dans un but clair. Deuxièmement, les diverses activités composant un processus ne sont ni choisies au hasard ni ad hoc : elles sont connexes et forment un ensemble organisé. Troisièmement, toutes les activités d’un processus doivent concourir ensemble à la réalisation d’un objectif commun. Enfin les processus ne sont pas des fins en soi. Ils ont un but qui transcende et marque toutes les activités qui les composent. On n’exécute pas des commandes pour passer le temps mais pour créer un résultat valable aux yeux du clients : livrer la marchandise conformément à sa commande.

L'ère des tâches explicites
L’informatique n’a pas attendu les réflexions de Michael Hammer pour analyser le métier de l’entreprise, le décomposer en tâches modélisables, puis en faire des applications logicielles. Mais l’auteur tente de convaincre les managers de raisonner entièrement en terme de processus, bref de transformer leur organisation en entreprise-processus. Une structure qui encourage le personnel à penser d’abord au client, à prendre en compte le contexte plus large dans lequel s’inscrivent les diverses tâches, à effectuer un travail orienté sur les résultats recherchés qui suit un schéma discipliné et reproductible. Cette structure, à quoi la reconnaît-on ? Chez GE Capital, le modèle du genre, on retient les cinq critères suivants :

L’allégeance s’exerce autant envers les processus qu’envers les fonctions.
Les salariés intériorisent les objectifs des processus.
Ils en comprennent le fonctionnement.
Tout le monde sait ce que veut le client et cherche à le lui apporter.
Au lieu d’entrer dans des conflits de plus en plus graves, les salariés se gèrent mutuellement.
Les processus sont évalués objectivement et fréquemment.

Voici donc venue l’ère de l’entreprise où toutes les tâches sont explicites, non ambiguës, donc facilement modélisables par des processus informatiques cette fois, voire des services Web lorsqu’il s’agira de synchroniser les processus de deux entreprises différentes. Ce serait évidemment la plus belle avancée que l’on puisse faire vers l’e-business ; ce serait gommer un peu vite la réalité du fonctionnement des entreprises où la mise à l’équerre de tâches parfois toutes simples soulève chez ceux qui les accomplissent plus d’inquiétudes que de certitudes.

Quelle adaptation entreprise / outil ?
C’est bien la réflexion que suscite Unilog Management, dans ses commentaires intégrés à la version française de l’ouvrage de Michael Hammer. Il faut voir cette approche processus non comme une religion universelle mais comme un puissant levier de progrès, déclare la SSII. Et de poursuivre : l’amélioration (ou la simple clarification) des processus est donc à mettre en chantier, et ce d’autant plus lorsque cette réorganisation s’accompagne de l’installation d’un ERP, par excellence l’outil informatique des processus.

Cette démarche structurante est nécessaire, soit. Mais la vraie question porte sur les adaptations réciproques de l’entreprise et de l’outil : l’entreprise doit-elle s’aligner sur les processus « pré-câblés » de l’ERP ou adapter au prix de coûteux efforts l’ERP à ses processus, interroge Unilog Management ? La nécessité de mettre à plat les processus pour les rendre modélisables est parfois une bonne occasion des faire tomber les baronnies qui refusaient de les réformer. C’est cela aussi la réalité de l’entreprise-processus…

Carnet de route pour le manager, par Michael Hammer, 305 pages, 26,80 euros, Editions Maxima, Collection Unilog Management.

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