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Chaque semaine, le JI présente un choix de solution et l'intégration du projet par un prestataire. Pour participer à cette rubrique, contactez Christophe Dupont.

L'entreprise: La maison de négoce d'eau de vie de Cognac Hennessy, filiale du groupe LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton). Hennessy détient près de 38% de parts de marché dans son secteur, et réalise environ 98% de son chiffre d'affaires (4,3 millions de francs en 1998) à l'exportation.
Le responsable du projet: Bernard Cathala, responsable conseil et études.
Le prestataire: IBM.
La solution: le progiciel de gestion intégrée BPCS de System Software Associates (SSA).

Quels besoins ont motivé le projet ? Bernard Cathala : "Jusqu'à la mise en route du projet, nous disposions d'un système d'information développé en interne, certes efficace mais avec des coûts de fonctionnement élevés. Le système souffrait de problèmes de communication transversale (par exemple multiples resaisies de données des systèmes opérationnels vers la finance). En 1994, nous avons entamé une réflexion autour d'une orientation stratégique pour en arriver à la conclusion qu'un progiciel de gestion intégré s'imposait".

Vous arrêtez alors votre choix sur BPCS de SSA, pourquoi ? "BPCS était déjà utilisé par des filiales du groupe en Extrême-Orient. C'est essentiellement ce qui a motivé notre choix. Bien évidemment, on a regardé la concurrence, notamment SAP. Mais le choix d'un ERP ne se fait pas uniquement sur des critères techniques, fonctionnelles. Des motifs plus "politiques" entrent en jeu. Quoiqu'il en soit, tous les ERP ont des inconvénients. J'estime qu'en adoptant un progiciel, quel qu'il soit, on ne couvre que 80% des besoins exprimés. BPCS était une bonne agrégation d'un certain nombre de progiciels dont certains avaient déjà retenu notre attention. Nous avions l'agrément de le connaître. Je ne peux pas retenir une raison précise, c'est plus un faisceau d'arguments qui a conduit Hennessy à adopter BPCS plutôt qu'un autre".

Vous avez choisi votre prestataire dans les mêmes conditions ? "Non, le choix d'IBM s'est fait naturellement puisque nous travaillions avec eux à l'époque du lancement du projet".

Quelle a été votre méthode degestion de projet, qu'il s'agisse tant de l'organisation interne que des rapports avec IBM ? "Je considère qu'il existe trois composantes incontournables et tout aussi essentielles l'une que l'autre. La première composante est celle des utilisateurs. La mise en oeuvre d'un tel projet informatique va naturellement entraîner un bouleversement de culture. D'où la nécessité d'avoir une forte adhésion des utilisateurs et un chef de projet utilisateurs fortement impliqué. Toutefois il faut prendre en compte sa propre charge de travail. De par ses qualités, il est nécessaire à l'implémentation du projet mais aussi au sein de sa fonction usuelle. La seconde composante concerne le support à la fois sur le modèle de consulting produits et métiers. Ce support conditionne le choix des meilleures solutions possibles, adaptées à l'entreprise. De fait, ce n'est pas forcément l'oeuvre du consulting externe. Nous avons des consultant internes dont la compétence est double: ils possèdent une forte connaissance métier et sont aussi informaticiens. Ils sont les plus capables de concilier l'ensemble des contraintes et de suppléer le chef de projet utilisateur. Et ils peuvent faire le lien avec la dernière composante, la composante technique, les services informatiques, techniques. Ce sont eux qui procèdent au paramétrage".

Comment se sont réparties les équipes entre Hennessy et IBM ? "IBM préconisait l'implication d'une personne dans chaque service concerné, soit une quarantaine en tout. De leur côté ils ont mis à disposition 3, 4 consultants sur le projet".

Et qui avait la maîtrise d'ouvrage ? "Il faut distinguer la maîtrise d'ouvrage, celui qui assure le suivi opérationnel du projet, de la maîtrise d'oeuvre qui est à la charge du prescripteur, garant de l'atteinte de l'objectif. Dans le premier cas, c'est IBM qui avait la main, dans le second, c'était du ressort de la direction des systèmes d'informations d'Hennessy".

Quand a commencé le projet et quand s'est-il achevé ? "L'ensemble de la migration a été découpé en lots. La gestion de la maintenance a été traitée de septembre 1996 à novembre 1997. En parallèle l'implantation de la gestion de production, du conditionnement (ordonnancement) a été réalisée de septembre 1996 a janvier 1998. Ont suivi à partir d'octobre 1998 l'administration des ventes, les achats, la gestion commerciale et la composante finance. Le système comptable a été achevé en juin 1999.".

Les délais ont-ils été respectés ? et les coûts ? "Grosso modo, les délais comme les coûts ont été tenus. Peut-être d'ailleurs au détriment des objectifs initiaux qui avaient certainement été surévalués... Le budget de ce projet était supérieur à 10 millions de francs".

Vous avez connu des difficultés du fait d'une barre mise trop haute en amont ? "Disons que les objectifs ont été atteints mais après une plus grande consommation d'énergie en interne, que ce soit des chefs de projet utilisateurs ou des consultants. La masse de travail déployée a été énorme. Les objectifs majeurs ont été atteints, mais les ambitions initiales ont dû être restreintes".

Avez vous estimé le retour sur investissement ? "On a enregistré une baisse des coûts de fonctionnement de l'informatique. Pour le reste, il faut tenir compte des coûts directs et des coûts indirects. Il est certain que nous avons gagné en matière de réactivité vis à vis des clients, vis à vis du marché. Le ROI est difficilement quantifiable pour ce type de projet informatique".

Quels enseignements tirez vous de l'implémentation de ce projet ? "La mise en service d'un ERP, ce n'est pas exclusivement un problème informatique, c'est une remise en cause d'une culture d'entreprise, de toutes les habitudes de travail, donc celà a un impact fort sur l'entreprise. Travailler avec un progiciel intégré sous entend une prise en considération des répercussions de son travail propre sur l'ensemble de l'entreprise. Par exemple, un opérationnel gestionnaire de stocks n'avait auparavant pas la perception que chacune de ses saisies avait un impact sur la gestion de la comptabilité. Désormais, cette prise de conscience de la verticalité du système d'informations a eu lieu. La communication en est renforcée.".

Liens Internet

La société:	Hennessy, http://www.hennessy-cognac.com LVMH, http://www.lvmh.fr
Le prestataire:	IBM, http://www.fr.ibm.com
La solution:	SSA, http://www.ssax.com/